Teamutveckling baserad på forskning

team pro blogg

Team Pro strävar efter att sprida vetenskapligt baserad kunskap om team- och gruppsykologi. Team Pro Blogg är ett led i den strävan.

I Team Pro Blogg sammanfattas aktuell teamforskning och information ur andra intressanta informationskällor - så som föreläsningar, litteraturtips och casebeskrivningar.

Team - Team forskning - Team Pro

2016

Teamreflexivitet avser den process där team gemensamt reflekterar över sitt samarbete och sina prestationer och utifrån detta anpassar och justerar sina teamprocesser (hur man arbetar tillsammans och hur man bemöter varandra). I en fältstudie från häromåret (Schippers m fl., 2015) undersöktes vilken betydelse teamreflexivitet hade för innovativa prestationer hos team inom sjukvården.

Läs hela inlägget »
Etiketter: reflexivitet, aar, innovation

Förmågan att lära är fundamental hos människan och är direkt avgörande för vår möjlighet att anpassa oss till olika utmaningar och omständigheter. Detta gäller oavsett om vi talar om lärandet för den enskilde individen eller det gemensamma lärandet i ett team att successivt öka sin förmåga att arbeta effektivt tillsammans. Lärande i team sker ofta i en process av omväxlande utförande av teamarbete och reflektion av utfört teamarbete. En strukturerad form av sådan reflektion, som vi skrivit om tidigare, är så kallade after-action reveiws.
 
I en tysk studie (Wiedow m fl. 2013) undersöktes kopplingen mellan dylika läroprocesser och olika typer av utfall i termer av teamprestation och kvalitet i koordination av individuella beteenden och prestationer. Man ville även studera huruvida eventuella samband mellan lärandeprocesser och dylika utfall kunde förklaras genom att lärande bidrar till ökad gemensam kunskap avseende teamets uppgifter (vad är målet, vilka strategier ska tillämpas, vem ska göra vad etc.) och till öka tillit mellan teamens medlemmar avseende att man litar på att de övriga har förmåga och vilja att göra sin del av arbetet.
 
Detta testades i två olika sammanhang, ett experimentellt upplägg med universitetsstudenter och ett mer autentiskt sammanhang med befintliga team i en större organisation.
 
Resultaten var i linje med förväntat, det vill säga lärandeprocesser var positivt relaterat till teameffektivitet (koordinationskvalitet och teamprestation). Man fann också att denna relation medierades (förklarades) av att lärandet ökade den gemensamma kunskapen och tilliten.
 
Resultaten av denna studie är knappast något nytt under solen, men belyser än en gång betydelsen av att ha goda lärandeprocesser i bruk om man önskar ha team som presterar väl och kontinuerligt utvecklar denna förmåga. After-action reviews är just en sådan metod med mycket god vetenskaplig evidens och den kan tillämpas med hjälp av såväl Team Pro inventory som Team Pro AAR-spel.
 
Referens
Wiedow, A., Konradt, U., Ellwart, T., & Steenfatt, C. (2013). Direct and indirect effects of team learning on team outcomes: A multiple mediator analysis. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 17(4), 232–251.

Läs hela inlägget »
Etiketter: aar, teamlärande

Så har den första leveransen av Team Pro AAR-spel skickats iväg, en liten ask med ett kraftfullt innehåll skulle man kunna kalla det då forskning visat att AAR kan bidra med 20-25% effekt vilket gör det till det mest potenta, och i särsklass mest kostnadseffektiva, redskapet som existerar för teamutveckling. 

AAR har visat sig ha större effekt om man genomför dem med en klar och tydlig struktur och syftet med AAR-spelet har varit just att tillhandahålla en sådan struktur i form av ett kortspel som ska vara tämligen enkelt att genomföra för en grupp även vid de tillfällen man inte har någon extern facilitator till hjälp.

Grundstrukturen i ett AAR-spel är som följer:
 

  • Teamet bestämmer ett AAR-projekt (ett uppdrag, en tidsperiod, ett möte, en match etc.) som får utgöra underlag för den kommande AAR.
  • Teamet formulerar ett eller flera mål med projektet.
  • När projektet är genomfört samlas teamet och spelar AAR-spelet som består av en lek med kort på vilka det står skrivet en rad olika teamprocesser (beteenden, attityder, känslor).
  • Rundan inleds med att man utvärderar ifall målet/målen med projektet uppnåtts eller inte.
  • Därefter tar man kortleken till hjälp för att identifiera vilka processer som fungerat bra (bidragit mot måluppfyllelse) och vilka som kunde ha fungerat bättre under projektet.
  • Kopplat till dessa utformas en handlingsplan och en ansvarsfördelning.
  • Handlingsplanen följs upp enligt tidplan vilket renderar en spelpoäng för denna omgång.
  • Därefter bestämmer teamet ett nytt AAR-projekt och påbörjar processen på nytt.

Det ska bli oerhört spännande att få ta del av AAR-spelares upplevelser och erfarenheter framöver.
Läs hela inlägget »

Här kommer nästa del i temat After Action Review. Idag tittar vi närmare på en studie av Eddy, Tannenbaum och Mathieu (2013) som dels undersökte effekterna av AAR när teamen själva leder AAR-sessionerna utan inblandning av någon extern facilitator och dels om det spelar någon roll ifall teamen i sådana fall får för stöd i genomförandet av AAR-processen.

Läs hela inlägget »

I ett par blogginlägg framöver kommer vi att titta närmare på After Action Reviews - eller Team Debriefs om det ofta också kallas. Vi börjar med en studie av Villado & Winfred (2013) som undersökte huruvida AAR hade olika effekt på teamprestation beroende på om den var av objektiv eller subjektiv karaktär.

Läs hela inlägget »

Team Pro verkar för att föra ut kunskap och metoder om team och teamutveckling med bas i forskning. En av de metoder som i studier visat sig ha störst effekt på teamprestationer är så kallade team debriefs eller after-action reviews (AAR).

AAR är ett strukturerat tillvägagångssätt för team att regelbundet reflektera kring sitt samarbete i syfte att lära och utvecklas.

Även fast forskning visar att team som tillämpar AAR tenderar att vinna i genomsnitt 20-25 % i prestationsförbättring så är det väldigt vanligt att just regelbunden reflektion är det som prioriteras bort först. 

En framgångsfaktor har visat sig vara att ha en tydlig struktur i AAR och av denna anledning introducerar vi på Team Pro inom kort ett så kallat AAR-spel, vilket ämnar skapa just en sådan struktur. AAR-spelet är ett kortspel ämnat för att hjälpa team att genomföra AAR på regelbunden basis och beräknas stå färdigt under november månad.

Referens
Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2012). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 55(1), 231–245. 

Läs hela inlägget »

Har teamarbete inom akutsjukvården någon betydelse för patienternas upplevda vårdkvalitet? Denna frågeställning adresserades nyligen i en svensk studie.

Läs hela inlägget »

Intervjuer används i många sammanhang i arbetslivet i syfte att inhämta information, till exempel i samband med rekryteringar eller vid förhör av misstänkta, vittnen och experter. Ett primärt syfte i dessa samtal är såklart allt som oftast att erhålla så relevant och sanningsenlig information som möjligt, vilket inte alltid är helt enkelt då den som blir intervjuad kan ha väl så goda anledningar att putsa på sanningen eller rentav fara med osanning.
 
Intervjuer av detta slag genomförs såväl av enskilda individer som i par och i större grupper men fram till dags dato har väldigt lite forskning bedrivits av huruvida det finns någon vinning i att genomföra dem i team jämfört med individuellt. I en relativt färsk studie av Tripp Driskell och Eduardo Salas (2015) gjordes just detta. Här jämfördes intervjuer genomförda av enskilda individer med individer genomförda i par (s.k. tandemintervjuer) avseende en rad olika utfallsmått.
 
Kortfattat fann man att tandemintervjuer överlag hade ett bättre utfall än intervjuer genomförda av enskilda individer, och mer specifikt handlade det om att tandemintervjuarna upplevde samtalen som mindre kognitivt belastande, i större utsträckning lade märke till relevant information och i större utsträckning tillämpade öppna, snarare än stängda, frågor. Förmågan att upptäcka osann information (lögner) tycktes dock vara densamma oavsett om intervjun genomfördes individuellt eller i par.
 
Summa summarum så tyder denna studie på att viktiga och känsliga intervjuer, som kan vara krävande för intervjuaren och som handlar om att erhålla mycket och god information, med fördel kan utföras i team (i just detta fall i par).
 
Referens
Driskell, T. & Salas, E. (2015). Investigative Interviewing: Harnessing the Power of the Team. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 19(4), 273-289.

Läs hela inlägget »

Att leda team är på sätt och vis så väl samma sak som något annat än att leda enskilda medarbetare. I ett tidigare inlägg beskrev vi forskning som visade vilka ledarskapsbeteenden som tycks ha en positiv effekt på teamprestationer. Teamledarskap kan dock vara mer komplext än så, beroende på hur man väljer att se på det där vi kallar ledarskap.

Läs hela inlägget »

Intresset för forskningen på team och teamutveckling är stort, vilket inte minst märks av att Sveriges HR-förening viker hela deras årliga forskardag åt just detta tema.

Extra glädjande för vår del är såklart att Team Pros Stefan Söderfjäll, författaren till To team or not to team, också är en av talarna under denna konferens. Hoppas vi ses på: http://forskardagen.se/program/

Läs hela inlägget »

Som vi tidigare konstaterade här på bloggen så är teamarbete sammanknippat med en rad önskade utfall. Idag presenterar vi ytterligare rön i samma tema då en ny svensk studie (Jacobsson m fl, 2016) undersöktes sambandet mellan effektivt teamarbete och välmående.

 
Vad var syftet med studien?
Studien syftade till att undersöka sambanden mellan teams effektivitet och i vilken utsträckning teammedlemmarna del upplevde tillfredsställelse med sitt arbete och dels upplevde emotionell utmattning.
 
Teams effektivitet har genom åren beskrivits med olika modeller. En modell som rönt tämligen stor uppmärksamhet är den så kallade Integrated Model of Group Development (IMGD) som beskriver hur grupper utvecklas till team över tid och genom ett antal stadier. Kort kan dessa beskrivas enligt följande:
 

  • Stadie 1. Nya eller ”omogna” grupper tenderar att uppvisa ett stort mått av beroende då gruppen är osäker. Medlemmarna tenderar att följa vad ledaren säger utan ifrågasättande. I detta stadie är medlemmarna primärt inställda på att tillhöra och förekomsten av konflikter är i princip obefintlig.
  • Stadie 2. I stadie 2 tenderar spänningar och konflikter att uppstå. Medlemmarna tenderar att ha olika syn på vad som skall göras och ledaren får räkna med att bli ifrågasatt.
  • Stadie 3. I det tredje stadiet har föregående stadies konflikter lösts vilket har resulterat i ökad samsyn kring teamets uppdrag. I detta stadie ökar fokus på uppdraget och på vilket sätt teamet skall nå sina mål.
  • Stadie 4. Team som når det fjärde stadiet utvecklar ett teamklimat karaktäriserat av öppenhet, sammanhållning och frekvent förekomst av feedback. Team i detta stadium tenderar att lägga sitt fulla fokus på att nå sina mål.

 
Av modellen och studier på denna framgår att team blir mer effektiva ju senare stadium de når. I den aktuella studien utgick man från ovan nämnd modell i syfte att försöka knyta teams olika utvecklingsstadier till förekomst av utmattning och arbetstillfredsställelse bland dess medlemmar.
 
Hur gick man tillväga?
I den aktuella studien kartlades effektiviteten i 105 lärarlag vilket totalt omfattade 521 lärare.  Varje deltagare fick besvara en enkät innehållande frågor om de olika beteenden som karaktäriserar respektive stadium i IMGD. För varje stadium fick varje team på så vis en score som indikerade hur mycket av beteendena i respektive stadium som teamet uppvisade. Effektiva team får höga poäng på de senare stadierna och låga poäng på de tidigare.
 
Deltagarna i studien fick också besvara frågor om emotionell utmattning respektive arbetstillfredställelse. På så vis kunde forskarna undersöka hur förekomst av de beteenden som karaktäriserar effektiva team sammanföll med förekomst av utmattning respektive arbetstillfredställelse.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade tydligt att de team som rapporterade fler karaktäristiska kännetecken för effektiva team rapporterade mindre förekomst av emotionell utmattning och mer tillfredställelse i arbetet.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Vid den här typen av studier skall man alltid vara försiktig med att dra slutsatser om vad som ger upphov till vad. Det är tänkbart att effektivt teamarbete har en skyddande effekt som motverkar utmattning och främjar arbetstillfredsställelse. Det är dock också tänkbart att team vars medlemmar känner starkare tillfredställelse i sitt arbete och mindre utmattning är mer benägna att skapa effektivt teamarbete.
 
Givet att effektivt teamarbete karaktäriseras av välfungerande samarbete, struktur och planering och tillit så är det dock tänkbart att det första gäller. Lägger man denna studie till det flertal studier som kartlagt teameffektivitet och dess konsekvenser samt utgår från att det som i IMGD definieras som effektiva team är klart önskvärda tillstånd känns det mycket rimligt att eftersträva väl utvecklade team.
 
Så tipset blir således att ägna tid åt teamutvecklande instaser. Inte minst i lärarlag!
 
Referens
Jacobsson, C., Åkerlund, M.m Graci, E., Cedstrand, E., & Archer, T. (2016). Teacher Team Effectiveness and Teachers Wellbeing. Clinical and Experimental Psychology, 2(2).

Läs hela inlägget »

Under senare delen av hösten kommer Stefan Söderfjälls nya bok om att arbeta med mål ut. Inför detta kommer vi här på Team Pro bloggen att publicera ett antal delvis omskrivna utdrag från denna bok i form av blogginlägg. Det fjärde inlägget handlar om när det lämpar sig med olika typer av mål.

Läs hela inlägget »

Värderingar nämns ofta som en nyckel till engagemang på arbetsplatser. Värderingar kan dock vara ett luddigt begrepp och det är inte alltid helt klart vad som avses. Ett möjligt tillvägagångssätt är dock att dela in värderingar i yttre och inre värderingar utifrån huruvida de rör erhållandet av yttre resultat (så som belöningar, erkännande och status) eller erhållandet av inre resultat (så som självförverkligande, utveckling och lärande). Just detta gjordes i en studie av Schreurs, Emmerik, & Van (2014).

 
Vad var syftet med studien?
Studiens syfte var att undersöka om det fans ett samband mellan de värderingar som dominerar i ett team och teammedlemmarnas engagemang. Därtill ville man undersöka om ett sådant samband kunde förklaras av att vissa typer av värderingar tillfredsställer medarbetarnas grundläggande psykologiska behov och därigenom har en positiv effekt på deras engagemang.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna lät 358 teammedarbetare från 54 team besvara en uppsättning frågor om hur starkt engagemang de kände för sitt arbete och i vilken utsträckning de ansåg sig få sina grundläggande psykologiska behov av autonomi, kompetens och samhörighet tillfredsställda. Därtill fick de också ta ställning till huruvida ett antal värderingar förekom bland medlemmarna i sina respektive team. Dessa värderingar kunde forskarna kategorisera som antingen extrinsic (att nå yttre resultat, belöningar och status etc.) eller intrinsic (att utvecklas, självförverkligande etc.).
 
Genom att analysera de svar som teammedlemmarna lämnade så kunde forskarna undersöka dels om det överhuvudtaget fanns ett samband mellan värderingarna och engagemanget och dels om sambandet mellan värderingar och engagemang i så fall gick genom behovstillfredsställelse.
 
Vad kom man fram till?
Först och främst kunde forskarna visa att medlemmarna i team som hade mer värderingar som kategoriserades som intrinsic också uppvisade såväl högre grad av behovstillfredsställelse som högre engagemang i sitt arbete. Vidare analyser visade också att sambandet mellan värderingar och engagemang tycktes gå genom just behovstillfredställelse eller som forskarna själva skriver ”Need satisfaction mediates the positive association between intrinsic, relative to extrinsic, team work values and individual work engagement.”
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Utifrån resultaten så tycks det vara så att team som delar intrinsic värderingar så som utveckling, självförverkligande och nytta tenderar att känna starkare engagemang än team som snarare delar extrinsic värderingar. Givet detta är det således en god idé att både välja in teammedlemmar med intrinsic värderingar som att aktivt främja en god värdegrund i teamen. Att sambandet dessutom tycks gå via grad av behovstillfredställelse har team således också en del att vinna av att genomföra aktiviteter som främjar behovstillfredställelse. En sådan aktivitet är Team Pro workshop som du kan läsa mer om här på www.teampro.se.
 
Referens
Schreurs, B., & Emmerik, I. J. H. Van. (2014). Work Values and Work Engagement Within Teams : The Mediating Role of Need Satisfaction, 18(4), 267–281.

Läs hela inlägget »

Under senare delen av hösten kommer Stefan Söderfjälls nya bok om att arbeta med mål ut. Inför detta kommer vi här på Team Pro bloggen att publicera ett antal delvis omskrivna utdrag från denna bok i form av blogginlägg. Det tredje inlägget handlar om olika typer av mål.

Läs hela inlägget »

Under senare delen av hösten kommer Stefan Söderfjälls nya bok om att arbeta med mål ut. Inför detta kommer vi här på Team Pro bloggen att publicera ett antal delvis omskrivna utdrag från denna bok i form av blogginlägg. Det andra inlägget handlar om mål och motivation.

Läs hela inlägget »

Nyligen publicerades här på Team Pro bloggen ett inlägg om varför det är viktigt att göra team av grupper. Nu bygger vi vidare på detta inlägg med att presentera en studie publicerad i European Journal of Work and Organizational Psychology (Lyubovnikova m fl., 2015) där betydelsen av detta undersöktes inom akutsjukvården.

Läs hela inlägget »

Under senare delen av hösten kommer Stefan Söderfjälls nya bok om att arbeta med mål ut. Inför detta kommer vi här på Team Pro bloggen att publicera ett antal delvis omskrivna utdrag från denna bok i form av blogginlägg. Det första inlägget beskriver själva syftet med boken.
 

De allra flesta organisationer arbetar, eller säger sig arbeta, med mål på ett eller annat sätt. Vanligtvis formuleras och presenteras verksamhetsövergripande mål och direktiv av ägare, styrelser och politiker som förväntas styra verksamheten via nedbrytning i mer verksamhetsspecifika mål och strategier. Denna form av så kallad målstyrning lämnar inte sällan en hel del att önska och ser ofta betydligt bättre ut på papper än vad den gör i praktiken. Faktum är att ett av de utvecklingsområden som mest frekvent brukar kunna identifieras när man betraktar resultaten av olika organisationers medarbetarundersökningar är befintliga (eller obefintliga för den delen) målarbeten.
 
Forskningen på mål i arbetslivet är omfattande och när man läser denna så framträder en helt eller delvis annan bild av mål än den man ofta möter ute i arbetslivet. Denna forskning ger vid handen mål som ett synnerligen effektivt sätt att motivera och engagera, främja trivsel, minska stress, samt positivt påverka resultat och arbetsprestationer. Hur det kan komma sig att forskningen på mål ger en annorlunda bild än den verklighet vi ofta möter kan vi låta vara osagt, men en möjlig förklaring skulle kunna vara att den forskningsbaserade kunskapen om mål, av en eller annan anledning, inte riktigt nått ut i arbetslivet.
 
Den kommande boken ämnar utgöra en bro mellan forskning och arbetsliv där kunskap om väl fungerande målarbete förhoppningsvis ska kunna passera för att i förlängningen rendera ökad och bättre tillämpning. Boken kommer inte att ge detaljerade bruksanvisningar om hur man går tillväga av den enkla anledningen att sådana oftast blir alltför enkla och banala och därmed tämligen verkningslösa. Snarare ska boken ses som ett försök till överföring av kunskap gällande mekanismer och principer som bör beaktas när man ska arbeta med mål i sin egen verksamhet, och som därmed mer är att betrakta som hjälp till självhjälp i målarbetet. Förhoppningen är att boken ska bidra till kunskap och förståelse för:
 

  • Vad mål och målsättningsarbete är för något.
  • Olika typer av mål och under vilka förhållanden och förutsättningar dessa lämpar sig bättre och sämre.
  • Skillnaden mellan individuella och gemensamma mål och när man bör formulera de ena och de andra.
  • Bakomliggande motivationsmekanismer bakom effektiva mål och målsättningsprocesser.
  • De viktigaste principerna i effektiva mål och målsättningsprocesser.
  • Olika fallgropar med målsättningsarbete.
Läs hela inlägget »

Som vi flera gånger konstaterat finns det en hel del att vinna på att organisera sig i team. När de sätt på vilka arbetsuppgifter är utformade kräver samarbete och ömsesidigt beroende mellan medarbetarna blir utfallet i regel bättre – i flera olika avseenden.
 
Dessvärre är det inte alltid så det ser ut. Ett vanligare scenario är att verksamheter organiserar sina medarbetare i mindre arbetsgrupper men som dessvärre inte riktigt får förutsättningar att operera som reella team.  Därmed går verksamheten miste om det teambaserade arbetets positiva konsekvenser. Av den anledningen är det viktigt att hålla isär begrepp som grupp, arbetsgrupp och team för att förstå vad som skiljer dessa åt och därigenom också förstå vad som skall till för att utveckla arbetsgrupper till faktiska team.
 
En grupp kan kort definieras som en samling individer som i något avseende hänger ihop och interagerar med varandra och som i något avseende är avskilda från andra samlingar individer.
 
En arbetsgrupp är en grupp i en verksamhet i vilken medlemmarna arbetar ihop för att de fyller olika funktioner som behövs för att genomföra det arbete de är satta att göra. Detta förutsätter dock inte att medarbetarna samarbetar i vidare utsträckning och deras resultat är i regel beroende av i vilken utsträckning respektive medlem ”drar sitt strå till stacken”.
 
Ett team är en arbetsgrupp med ett gemensamt uppdrag och som samarbetar mot ett gemensamt mål. I ett team råder ett ömsesidigt beroende vilket innebär att varje teammedlems insats är beroende hur övriga medlemmar agerar. Vad person A i ett team gör påverkas av vad person B och C gör och vice versa. I ett team analyserar medlemmarna tillsammans hur väl de samarbetar för att genomföra sitt uppdrag och nå sitt gemensamma mål.
 
Hur väl ett team fungerar beror till stor del på i vilken utsträckning teamet kan klargöra sitt uppdrag och mål samt hur väl man analyserar och anpassar sitt sätt att samarbeta. Så även om team överlag har många fördelar i jämförelse med grupper så kan vi också konstatera att vissa team fungerar bättre än andra team. Detta innebär därför två saker:
 
1. Det finns mycket att vinna av att både bygga team av grupper.
2. Det finns mycket att vinna att bygga vidare i befintliga team.
 
Ofta kallar vi sådana aktiviteter för teambuilding. Men fungerar sådana insatser verkligen? Om vi skall tro teamforskningen så tycks det faktiskt vara så. En metastudie av Klein med flera (2009) som vi tidigare skrivit om här på bloggen visade att teambuilding överlag hade en positiv effekt på teamarbete.
 
De typer av insatser som visade starkare effekt än övriga var de som var baserade på målsättningar och de som var inriktade på att hjälpa teamet att klargöra roller och ansvarsområden. Alltså är det primärt där som teambuldingaktiviteter bör fokuseras även om också utveckling av interpersonella relationer i teamet och arbete med problemlösning får stöd i metastudien.
 
Därmed är följande att rekommendera organisationer som vill dra nytta av teamarbetets positiva effekter:
 
1. Först och främst bör man organisera arbetsgruppers arbetsuppgifter på sådant sätt att de förutsätter reella team.
2. Därefter bör organisationen avsätta tid för att utveckla dessa arbetsgrupper till faktiska team.
3. Slutligen bör organisationen fortsätta att utveckla dessa team med teambyggande insatser.
 
 
För dig som är mer intresserad av praktiska aktiviteter för teambuilding rekommenderar vi Team Pro workbook som du hittar här på www.teampro.se

Läs hela inlägget »

Ska man alltid behandla team som helheter eller finns det en poäng med att offentligt synliggöra och uppmuntra enskilda teammedlemmars prestationer. Om detta handlar en nyligen publicerad studie av Li m fl. (2016) i Journal of Applied Psychology.
 
Vad var syftet med studien?
I många organisationer tillämpas olika former av sociala belönings- och uppmuntransmodeller såsom exempelvis ”månadens medarbetare” i vilka en eller flera enskilda medarbetare, ofta till offentlig beskådan, får ta emot en utmärkelse för sina arbetsinsatser eller för hur vederbörande har agerat som medarbetare. I de flesta organisationer arbetar människor i olika former av sociala nätverk där team är ett mycket vanligt sätt att organisera sig. Frågan är om individuella utmärkelser av enskilda teammedlemmars insatser är av ondo eller godo för övriga prestationen hos teammedlemmar och teamet som helhet. Syftet med studien var att undersöka just detta.
 
Hur gick man tillväga?
Studien bestod i själva verket av tre delstudier (två lab- och en fältstudie) bestående av 24, 40 respektive 52 team. I de två första studierna lät man studentgrupper arbeta i team om fyra personer. Dessa fick först en individuell uppgift som gick ut på att bygga så många origamifigurer som möjligt under en viss tid följt av en teamuppgift som gick ut på att bygga ett så högt torn som möjligt med sina origamifigurer. Efter detta fick hälften av teamen reda på vilken enskild teammedlem som byggt flest individuella origamis följt av en applåd av experimentledaren varefter ytterligare en runda av först individuell och därefter teamuppgift genomfördes. Man jämförde således förändringen i såväl individuell som teamprestation hos de team som fått återkoppling på bästa individuella prestation med de som inte fått det.
 
I delstudie tre genomfördes ett fältexperiment i en organisation inom tillverkningsindustrin som hade befintliga team som genomförde sina faktiska arbetsuppgifter såväl som befintliga bedömningar av medarbetarnas prestationer. Här delades teamen på hälften där ena halvans högst presterande teammedlem fick emotta en offentlig utmärkelse medan den andra halvan inte hade något sådant förfarande. Samtliga medarbetares och teams prestationer i bägge betingelserna dokumenterades före utmärkelsen såväl som några veckor efter utmärkelsen vilket möjliggjorde att jämföra de bägge grupperna av team med varandra.
 
Vad kom man fram till?
I samtliga tre delstudier fann man att såväl de individuella prestationerna som teamets gemensamma prestation förbättrades i de team som uppmärksammat den bäst presterande teammedlemmen jämfört med de team som inte gjorde det. Man fann även att denna effekt särskilt gällde i de fall där den bäst presterande teammedlemmen hade en central roll i teamet, det vill säga kommunicerade och samarbetade frekvent med många övriga teammedlemmar.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Social uppmuntran såsom utmärkelser verkar kunna ha en positiv effekt inte bara på den som tar emot den utan även på övriga medlemmar i vederbörandes team och deras gemensamma prestation. Att tillämpa sådana individuellt fokuserade belöningsmetoder bör dock ses som ett komplement till kollektiv uppmuntran och belöning som kan tillämpas då och då. Man ska också komma ihåg att det i detta fall rör sig om sociala belöningar och man ska inte vilseledas att utifrån detta dra slutsatsen att instrumentella belöningar (t ex ekonomisk bonus) utdelade till enskilda teammedlemmar har samma gynnsamma inverkan på teamet som helhet.
 
Referens
Li, N., Zheng, X., Harris, T. B., Liu, X., & Kirkman, B. L. (2016). Recognizing “Me” Benefits “We”: Investigating the Positive Spillover Effects of Formal Individual Recognition in Teams. Journal of Applied Psychology, 101(2), 925–939.

Läs hela inlägget »

På vilket sätt påverkas teamets prestationer av vilka känslor som lockas fram av dess ledare? Detta studerades av Madrid m fl. (2016) och resultaten publicerades i Journal of Applied Psychology.
 
Vad var syftet med studien?
Mängder av forskning har visat att teamledares sätt att agera och utöva ledarskap i team har en avgörande betydelse för teamets prestationer och utveckling såväl som för teammedlemmarnas trivsel och välbefinnande. En central komponent i ledarskap, såväl som i alla mänskliga relationer, är de känslor som formas och utvecklas hos inblandade parter.

Känslomässig närvaro är ett begrepp som relativt nyligen börjat studeras inom personlighetspsykologin och definieras som de känslomässiga (positiva eller negativa) upplevelser som en person tenderar att överlag locka fram hos andra personer. Vissa personer tycks överlag, genom sitt sätt att agera och sin blotta uppenbarelse, få andra människor att uppleva positiva känslor (glädje, inspiration, trygghet etc.) medan andra tenderar att påverka sin omgivning negativt på det känslomässiga planet (t ex. stress, irritation, tristess). Känslomässig närvaro beror såklart till stor del på hur en person beter sig gentemot andra men kan också vara en konsekvens av mer subtila faktorer som är svåra att fånga upp om man enbart ska beskriva en persons beteende.
 
Även om det kan tyckas rätt självklart att de känslor man upplever i en persons närvaro torde påverka hur man fungerar och presterar så har detta inte tidigare undersökts i teamsammanhang. Syftet med denna studie var att undersöka hur teamledares känslomässiga närvaro påverkade teams informationsutbyte (hur mycket teammedlemmarna delar med sig av information) och innovativa prestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Data samlades in med hjälp av standardiserade enkäter (avseende känslomässig närvaro, grad av informationsutbyte och innovativ prestation) från 156 team (totalt drygt 1000 personer) i några privata och offentliga organisationer.  Hypotesen var att positiv känslomässig närvaro skulle visa sig ha ett positivt samband med innovativ prestation såtillvida att ju mer positiva känslor teamen upplevde i interaktionen med sina respektive teamledare, desto bättre innovativa prestationer skulle de uppvisa. Det motsatta förhållandet antogs gälla för negativ känslomässig närvaro.
 
Dessa tänkta samband antogs vidare förklaras helt eller delvis genom den grad av informationsutbyte som upplevdes äga rum i teamen, där positiv känslomässig närvaro antogs leda till ökat informationsutbyte vilket i sin tur skulle vara kopplat till bättre innovativa prestationer och vice versa (negativ känslomässig närvaroàmindre informationsutbyteàsämre innovationsprestation).
 
Vad kom man fram till?
Resultaten gav stöd för de tänkta sambanden mellan positiv respektive negativ känslomässig närvaro och innovativa prestationer. De gav även stöd till hypotesen om att informationsutbyte fungerade som en mediator i detta samband, det vill säga känslomässig närvaro påverkade informationsutbytet vilket i sin tur påverkade innovativ prestation.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Resultaten från denna studie är intressanta och kommer säkerligen att rendera fler studier. Ur en praktisk synpunkt så tyder detta på att känslomässig närvaro är en faktor som kan vara av intresse att beakta såväl vid rekrytering och urval av teamledare som vid utvecklingsinsatser riktade mot teamledare. Vid exempelvis ledarfeedback kan det vara av intresse att förse teamledaren med information inte enbart avseende hur han eller hon upplevs agera, utan även avseende vilka känslor vederbörandes team upplever i interaktionen med honom eller henne.
 
Referens
Madrid, H. P., Totterdell, P., Niven, K., & Barros, E. (2015). Leader affective presence and innovation in teams. Journal of Applied Psychology, 101(5), 673–686.

Läs hela inlägget »

Ledarskap och vad som kännetecknar ett effektivt sådant är en företeelse som är utsatt för stora mängder forskning, bland annat avseende ledarskapets betydelse för team och deras effektivitet. Ett antal så kallade meta-analyser (forskningssammanfattningar) utförda av Burke m fl. (2006), D’Innocenzo m fl. (2014) och Nicolaides m fl. (2014) på effekterna av ledarskap för teameffektivitet och prestation har genomförts under årens lopp.
 
Dessa målar i stort sett upp samma bild. Såväl vertikalt (traditionellt ledarskap utövat av en person) som kollektivt ledarskap är positivt relaterat till teameffektivitet och prestation. Effekterna tycks vara ungefär jämförbara i storlek även om en meta-analys tyder på något större effekter av vertikalt ledarskap än av kollektivt ledarskap. Det tycks också som att dessa former av ledarskap kan komplettera varandra för bättre total effekt på teameffektivitet. Ifall teamet till exempel har en formellt utsedd ledare (vertikalt ledarskap) som förtjänstfullt axlar sin roll så kan effekten stärkas ytterligare om teamet och dess medlemmar i någon utsträckning också får ansvara/tar ansvar för ledarskapet.
 
Ledarbeteenden som visat sig vara effektiva i team är:

  • Strukturinitierande (tydliggöra mål, roller/ansvarsområden, ansvar, befogenheter etc.).
  • Gränsöverskridande (t ex skaffa resurser till teamet, inhämta information och initiera samarbeten med andra team och enheter) handlingar.
  • Transformerande (föredömligt handlande, inspirerande/visionär, intellektuellt stimulerande/utmanande och individuellt omtänksamt.
  • Omtänksamt/stödjande (respektfullt bemötande, tillitsfullhet, lyhördhet inför andras behov).
  • Coachande/stärkande (coaching för att hjälpa andra att leda sig själva).
  • Motivationsfrämjande (uppmärksamhet/beröm, ge nödvändiga resurser etc.).

Precis som när det gäller att leda enskilda individer så tycks ett transformerande ledarskap överlag ha större positiv betydelse för teamets effektivitet än ett mer uppgiftsorienterat ledarskap, framförallt då vi talar om ett kollektivt ledarskap.
 
För mer om ledarskap i team rekommenderas To team or not to team ur vilken ovanstående är ett utdrag.
 
Referenser
Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 17(3), 288–307.

D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2014). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership-Team Performance Relations. Journal of Management, March 10th online first publication.

Nicolaides, V. C., LaPort, K. A., Chen, T. R., Tomassetti, A. J., Weis, E. J., Zaccaro, S. J., & Cortina, J. M. (2014). The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships. The Leadership Quarterly, 25(5), 923–942.

Läs hela inlägget »

En helt ny meta-analys av Hughes m fl. (2016) i Journal of Applied Psychology studerade effekten av teamträningsinsatser i team verksamma inom hälso- och sjukvård.
 
Vad var syftet med studien?
Teamträning har i tidigare meta-analyser visat sig vara ett effektivt sätt att förbättra ett teams prestationer (se exempelvis tidigare blogginlägg). Inom hälso- och sjukvården är ett välfungerande teamarbete i många avseenden än viktigare än det är i andra sammanhang då det slutliga utfallet av hur team presterar kan räknas i fysiskt och psykiskt välbefinnande och rentav människoliv. Syftet med denna meta-analys var att undersöka genomsnittliga effekter av teamträningsinsatser genomförda inom just sjukvården för att se om dessa på något sätt skiljde sig från de effekter man funnit i andra sammanhang.
 
Hur gick man tillväga?
Via sökningar i databaser identifierades 129 studier som uppfyllde de kriterier (det skulle finnas före- och eftermätningar och/eller jämförbara kontrollgrupper som inte fått träning) som forskarna ställde för att kunna ingå i meta-analysen. Dessa meta-analyserades därefter för att kunna besvara den huvudsakliga frågan om teamträning är effektivt för team verksamma inom hälso- och sjukvården.
 
Vad kom man fram till?
Det primära fyndet i denna meta-analys var att teamträning hade en påtaglig positiv effekt på samtliga fyra kategorier av effektmått som studerades (upplevelse av träning, kunskapstillväxt, tillämpning av kunskap och faktiska resultat såsom exempelvis patientdödlighet, längd på sjukhusvistelse etc.). Effekterna var svagare på den sista kategorin av effektmått (konkreta resultat) än på de övriga, vilket är i linje med tidigare forskning, men ändå betydande nog för att berättiga teamträning som en effektiv metod för att förbättra det konkreta utfallet av teamarbete.
 
Ett intressant, och relativt förvånande, fynd i meta-analysen var att träningsinsatser som inkluderade feedback till deltagarna avseende hur de presterat hade sämre effekt än de insatser som inte inkluderade feedback. Detta gick tvärtemot den hypotes som ställdes. En tänkbar förklaring som forskarna presenterade var att feedback i dessa studier var inriktad främst mot sociala beteenden (t ex kommunikation) och inte mot uppgiftsprestation. Den kunde därmed upplevas som mer personligt stressande, vilket paradoxalt nog skulle kunna styra bort individernas fokus på att tillämpa de beteenden som feedbacken de facto hade för avsikt att påverka. Feedbacken levererades också i huvudsak av en utomstående person med högre status (t ex. instruktör, lärare, chefskirurg etc.) vilket möjligen skulle kunna stärka ovanstående resonemang ytterligare.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Att låta team få öva och träna tillsammans har i tidigare studier visat sig främja goda teamprestationer och resultat. Detta bekräftades ånyo i denna meta-analys i vilken dylika insatser riktade mot sjukvårdsteam sattes under lupp och visar på betydelsen av att avsätta tid och resurser till träning. I tider av nedskärningar och åtstramningar så är knappast resursfördelning till träningsinsatser det första som prioriteras. Detta kan sannolikt kan räknas i människoliv.

Det något förvånande fyndet om den negativa effekten av feedback bör betraktas med viss försiktighet då antalet studier var för få för att kunna gräva djupare i olika former av feedback och vilka som eventuellt bidrar till denna negativa effekt och om vissa former rentav har en positiv effekt. Dock sätter det fingret på att feedback levererad av en tredje part inte nödvändigtvis är det undergörande medel som ibland görs gällande och att alternativa former av reflektion och återkoppling på beteende och prestation (till exempel självreflektion i form av after-action reviews) sannolikt är att föredra.
 
Referens
Hughes, A. M., Gregory, M. E., Joseph, D. L., Sonesh, S. C., Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., Benishek, L. E., & King, H. B. (2016). Saving Lives : A Meta-Analysis of Team Training in Healthcare. Journal of Applied Psychology, online first.

Läs hela inlägget »

Konflikter är en del av all mänsklig samvaro och bottnar kort och gott i att vi är olika, tycker olika, vill olika och uttrycker oss olika. Ett flertal meta-analyser har studerat konflikter inom team (De Dreu m fl., 2003; De Wit m fl., 2012; O´Neill m fl., 2013; LePine m fl., 2008).
 
Kortfattat kan man säga att denna forskning visat att konflikter överlag har ett starkt samband med känslomässiga upplevelser och attityder såtillvida att hög grad av konflikter är förenat med mer negativa tankar och känslor medan lägre grad av konflikter innebär mer positiva upplevelser. Detta gäller i synnerhet konflikter som är relations- och processbaserade (olika uppfattning om hur arbetet ska genomföras) medan renodlat uppgiftsbaserade (olika uppfattning om mål och prioriterade arbetsuppgifter) inte har lika stark och tydlig negativ inverkan på tankar och känslor.
 
När det gäller sambandet mellan konflikter och teamets prestation så visar resultaten av denna forskning att relationsbaserade och processbaserade konflikter allt som oftast är av ondo för teamets prestation. Allra starkast negativt samband med prestation har processbaserade konflikter vilket ter sig relativt logiskt. Om teamet har svårt att komma överens om vem som ska göra vad och i vilken turordning olika uppgifter och arbetsmoment ska genomföras så blir effektiviteten ofrånkomligen lidande.
 
När det gäller mer uppgiftsorienterade konflikter är bilden mer komplex och mångfasetterad. Överlag tycks sambandet mellan denna typ av konflikter och teamprestation vara mer eller mindre obefintligt, det vill säga varken av godo eller av ondo. Dock finner man att en rad faktorer påverkar betydelsen av uppgiftsbaserade konflikter så att de i vissa fall påverkar prestationen negativt och i andra fall positivt:

  • Typ av uppgift – När team arbetar med komplexa uppgifter där de förväntas fatta beslut så tycks det finnas en prestationsvinning i att ha en viss grad av uppgiftsrelaterad konflikt, sannolikt tack vare att detta bringar olika perspektiv och information till ytan som annars hade riskerat förbli outtalade. Detta visar sig bland annat i att beslutskvalitét är positivt kopplat till uppgiftsrelaterade konflikter.
  • I ledningsgrupper råder ett positivt samband mellan förekomst av uppgiftsbaserade konflikter och teamprestation, med en tänkbar delförklaring att dessa team har som en av sina viktigaste uppgifter att fatta komplexa beslut (se punkten ovan).
  • Uppgiftsbaserade konflikter har positiva effekter på teamprestationer (beslutsfattande) enbart vid de tillfällen då de inte samexisterar med relationsbaserade konflikter. När det existerar både relationsorienterade och uppgiftsbaserade konflikter så har ökad grad av uppgiftsbaserade konflikter enbart negativ inverkan på prestation.

 
För den som önskar läsa mer om konflikter i team rekommenderas To team or not to team ur vilken ovanstående är ett utdrag.
 
Referenser
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.
De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–90.
O’Neill, T. A., Allen, N. J., & Hastings, S. E. (2013). Examining the “pros” and “cons” of team conflict: A team-level meta-analysis of task, relationship, and process conflict. Human Performance, 26(3), 236–260.
LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with theam effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61, 273–307.
 

Läs hela inlägget »

Vilken inverkan har personer som agerar dysfunktionellt och kontraproduktivt i ett team? Detta belystes av Aubé med kollegor (2009).
 
Vad var syftet med studien?
”Bad is stronger than good” är titeln på en klassisk och vida refererad artikel inom psykologin som belyser det faktum att vi människor påverkas mer och starkare av negativ information och händelser än av positiv dito. Detsamma har även regelbundet visat sig i arbetslivet där mer och mer forskning har börjat intressera sig för negativa, eller så kallade kontraproduktiva, beteenden hos chefer och medarbetare. I denna studie var avsikten att undersöka betydelsen av sådana dysfunktionella beteendemönster i team.
 
Det finns ett brett spektra av kontraproduktiva beteenden som en individ kan uppvisa på en arbetsplats. En kategorisering som har använts specifikt i teamsammanhang, och som också presenterades i ett tidigare blogginlägg, delar in dessa i fyra övergripande områden, nämligen parasitering, aggressiva beteenden, egoboostande och att använda gemensamma resurser på ett olämpligt sätt.
 
Parasitering avser en tendens att låta andra göra ens arbete genom att exempelvis låtsas vara upptagen, komma för sent till ett möte alternativt gå tidigare pga simulerad sjukdom eller annat, eller vara inställsam för att få andra att göra jobbet åt en.
 
Aggressivt beteende innefattar beteenden som underminerar en eller flera andra personers psykologiska och/eller fysiska integritet. Exempel kan vara att förlöjliga, vägra att tala med eller ta i hand, prata bakom ryggen, hota, mobba och frysa ut på olika sätt.
 
Den tredje kategorin, ego-boostande, avser en tendens att överdriva och överskatta ens egen betydelse för teamet. Detta kan till exempel ta sig uttryck i att högljutt ta åt sig äran för teamets framgångar, att minimera bidragen från en annan teammedlem, skuldbelägga andra för misstag och att skryta om sin egen betydelse.
 
Slutligen, otillbörligt bruk av gemensamma resurser handlar om att missbruka de resurser som står teamet till godo genom exempelvis onödigt slöseri, stöld, ha sönder saker pga oaktsamhet och ovilja att följa säkerhetsföreskrifter vilket sätter andra personer i fara.
 
Den primära hypotesen var att samtliga dessa former av kontraproduktivt beteende skulle vara negativt relaterade till teammedlemmarnas välbefinnande. En andra hypotes i denna nämnda studie var att betydelsen av kontraproduktiva beteenden för välbefinnandet var som allra störst i de team där det ömsesidiga beroendet var högt. Ömsesidigt beroende har i tidigare teamforskning visat sig ha en betydelse för en rad olika teamrelaterade företeelser såsom exempelvis sammanhållning, konflikter, gemensamma målformuleringar etc. såtillvida att de flesta gruppsykologiska fenomen tenderar att ha större betydelse i team präglade av hög grad av ömsesidigt beroende (när teamet har en hög grad av interaktion och är tvungna att förlita sig på varandra för att lösa sina uppgifter). 
 
Hur gick man tillväga?
Studien genomfördes i ett Kanadensiskt fängelse, en miljö där team och arbetsgrupper har att hantera svåra, stressfyllda och ibland potentiellt farliga situationer, något som ställer stora krav på att man känner sig trygg tillsammans med de man arbetar med närmast. Man samlade in data vid två tillfällen. Vid tillfälle ett besvarades frågor om förekomst att kontraproduktiva beteenden i ens team och vid tillfälle två, tre veckor senare, besvarades frågor om välbefinnande och grad av ömsesidigt beroende. 249 av totalt 398 medarbetare besvarade enkäterna vid bägge dessa tillfällen, dvs drygt 60 procent. Därefter genomfördes statistiska analyser för att besvara hypoteserna.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade att samtliga fyra former av kontraproduktiva beteenden hade ett negativt samband med välbefinnande. Starkast negativ betydelse hade uppvisande av aggressiva beteenden vilket inte är svårt att förstå då dessa mer direkt än övriga innebär ett hot för andra. Man fann också att grad av ömsesidigt beroende hade en signifikant betydelse när det gällde aggressiva beteenden och ego-boostande beteenden såtillvida att dessa former av kontraproduktiva handlingar hade än starkare negativ betydelse i grupper med hög grad av ömsesidigt beroende.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
En uppenbar slutsats från denna forskning är att teamledare, såväl som teammedlemmar, har att vinna på att i tidigt skede identifiera kontraproduktiva beteenden hos enskilda teammedlemmar. Detta för att kunna informera personen/personerna om detta samt sätta in åtgärder (tillrättavisa, coacha, ställa krav etc.) för att komma tillrätta med dem. Fortsatt förekoms av dylika beteenden påverkar övriga teammedlemmars välbefinnande och har med all säkerhet långsiktig påverkan på såväl deras fysiska hälsa som teamets hållbarhet och prestation över tid.
 
Referens
Aubé, C., Rousseau, V., Mama, C., & Morin, E. M. (2009). Counterproductive behaviors and psychological well-being: The moderating effect of task interdependence. Journal of business and psychology, 24, 351-361.

Läs hela inlägget »

Nu så här i tider av fotbolls-EM så kan det kanske vara på sin plats med lite rykande färsk teamforskning från detta gebit. I en kommande publikation i British Journal of Management av Gerrard och Lockett (2016) analyserades kopplingen mellan teamprestation och omsättning av spelare och ledare i Premier League under en tioårs period.
 
Vad var syftet med studien?
När ett lag presterar sämre än förväntat så är en vanlig åtgärd att byta ut några av lagmedlemmarna och/eller att ersätta lagets ledare eller tränare. Detta inte minst inom idrotten där man i den engelska fotbollen bland annat funnit att tränare i genomsnitt sitter ungefär 1,5 år på sin post innan de blir ersatta. Frågan är dock huruvida detta tänk, att försöka byta spelare och ledare inom idrotten för att komma till rätta med prestationsproblem, verkligen är rätt väg att vandra. Kan det rentav vara så att det motsatta egentligen gäller, att låg omsättning av såväl teammedlemmar som teamledare, är den rätta vägen att gå. I denna studie analyserades prestationsdata från samtliga fotbollslag verksamma i engelska Premier League under en tioårsperiod och korrelerades med hur lång och stor erfarenhet spelare respektive tränare hade av att vara i sitt nuvarande lag.
 
Hur gick man tillväga?
Resultatet från samtliga spelade matcher för samtliga lag i engelska Premier League användes som mått på teamprestation. Samtliga spelare i varje lag kodades för varje match med hur många matcher de gjort i sitt nuvarande lag vid säsongsstart och detsamma gjordes för lagens tränare. Därefter studerades sambanden mellan lagets prestationer och de bägge måtten på spelar- respektive ledaromsättning. Man studerade även interaktionen mellan spelar- och ledaromsättning för att kunna se huruvida dessa på något sätt samverkade med varandra, med hypotesen att låg grad av ledaromsättning skulle vara relaterat till ett starkare negativt samband mellan teamprestation och spelaromsättning.
 
Vad kom man fram till?
Det man fann var att det rådde ett positivt samband mellan lagerfarenhet (antal matcher spelarna i ett lag i genomsnitt har gjort i nuvarande lag) och teamets idrottsliga resultat. Det vill säga, i lag där spelarna hade spelat många tidigare matcher i sitt lag (dvs. låg omsättning av spelare) så gjorde man signifikant bättre resultat än i lag präglade av högre spelaromsättning. Samma sak gällde avseende tränaromsättning där regelbundna tränarbyten var relaterat till sämre prestationer. Det mest intressanta var dock att detta samband modererades av hur stor erfarenhet nuvarande tränare hade av sitt lag såtillvida att sambandet mellan spelaromsättning och teamprestation var starkare i lag där tränaren hade gjort många matcher i sitt lag.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Överlag så tyder resultaten från denna studie på att team som får verka tillsammans över en längre tid tenderar att prestera bättre. Samma sak tycks vara fallet med teamledare, i detta fall tränare, där hög frekvens av ledarskiften var relaterat till sämre teamprestationer. Eftersom dessa två parametrar i denna studie visade sig interagera så kan man säga att det tycks viktigare att behålla spelarna över tid vid de fall man också behåller tränaren, medan regelbundna tränarbyten gör det mindre skadligt att också byta spelare. Resultaten från denna studie bör tas med en nypa salt då den lider av en rad metodiska brister men är icke desto mindre intressant att ha som utgångspunkt för vidare studier. Den sätter också ett kritiskt sken över patentlösningen att byta ledare och spelare vid prestationsproblem.
 
Referens
Gerrard, B., & Lockett, A. (2016). Team-specific Human Capital and Performance. British Journal of Management, Online first.

Läs hela inlägget »

Huruvida storleken har någon betydelse eller inte i andra sammanhang låter vi vara osagt. I sammanhanget av detta blogginlägg så handlar det dock om betydelsen för teamarbete, eller mer korrekt upplevelsen av hur klimatet är i ett team, något som studerades av Caroline Aubé med kollegor och publicerades 2011 i den vetenskapliga tidskriften Group Dynamics: Theory, Research, and Practice.
 
Vad var syftet med studien?
Det brukar ibland presenteras teorier om hur många individer som maximalt bör ingå i ett team för att optimera effektiviteten. Siffran varierar men brukar oftast ligga någonstans mellan fyra och nio personer. Storleken på teamet påverkar hur lätt det är att koordinera de enskilda teammedlemmarnas insatser och hur smidigt det går att kommunicera inom teamet. Ju fler inblandade, desto större utmaning vad kommunikation och koordination anbelangar och desto större risk för diverse processbortfall.
 
Storleken kan dock ha betydelse inte bara för prestation och effektivitet, utan också för de känslomässiga upplevelserna som teamets medlemmar har av att vara del av ett team. I denna studie var detta vad man ville undersöka, och hypotesen man ville testa var att förekomst av kontraproduktiva och dysfunktionella beteenden är större ju större teamet är och att detta i sin tur har en negativ inverkan på klimatet i teamet.
 
Hur gick man tillväga?
Data samlades in från 97 team bestående av två upp till nio medlemmar verksamma i en offentlig organisation inom säkerhetssektorn. Dessa besvarade frågor såväl avseende teamklimat (hur väl man trivdes och kände sig att vara en del av teamet) som om förekomst av kontraproduktiva beteenden i teamet. De kontraproduktiva beteenden man studerade var att parasitera på andra (få andra att utföra sina arbetsuppgifter, hålla sig undan ansvar etc.), uppvisa aggressiva beteenden (hota, prata illa om, förlöjliga etc.), egoboostande (skryta, ta åt sig äran etc.) och använda gemensamma resurser på ett olämpligt sätt (slösa, ha sönder, stjäla etc.).  Samtliga dessa har, föga förvånande, visat sig särskilt destruktiva i teamarbete. Genom statistiska analyser studerades därefter kopplingen mellan teamstorlek och teamklimat, samt huruvida detta medierades av dessa kontraproduktiva beteenden.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade, enligt hypotesen, att det rådde ett negativt samband mellan klimat och storlek i teamet, såtillvida att trivseln i teamet skattades lägre ju fler personer som ingick i detsamma. Man fann också en tydlig koppling mellan teamstorlek och de olika typerna av kontraproduktiva beteenden, ju större team desto större förekomst av dylika handlingar. Detta sistnämnda samband förklarade också relationen mellan teamstorlek och teamklimat.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
En uppenbar slutsats av denna studie är att team bör hållas så små som det är möjligt, givet vad uppgiften och eventuella regler eller lagar kräver. Ju större team desto viktigare att skapa förutsättningar för samarbete genom olika teamutvecklande insatser såsom klargörande av spelregler, regelbunden reflektion och uppföljning samt klargörande av individuella roller och ansvarsområden. Meta-analyser av teambuildinginsatser har också visat just detta, att större team har än mer att vinna på dylika insatser än mindre team. I Team Pro workbook presenteras ett antal aktiviteter som kan användas till dessa ändamål.
 
Referenser
Aubé, C., Rousseau, V., & Tremblay, S. (2011). Team size and quality of group experience: The more the merrier? Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 15(4), 357–375.

Läs hela inlägget »

I två separata meta-analyser från 2010 utforskade Leslie DeChurch och Jessica Mesmer-Magnus betydelsen av att utveckla gemensamma tankemodeller (kort och gott samsyn) i team.
 
Vad var syftet med studien?
Eftersom människor skiljer sig åt så är det rimligt att anta att en viktig förutsättning för att ett team ska kunna prestera väl är förmågan att skapa samsyn kring frågor som är av relevans för teamets arbete, till exempel kring mål, prioriteringar, val av strategier, ansvarsfördelning, beteendenormer etc. Detta brukar gå under namnet gemensamma tankemodeller. Syftet med meta-analyserna var helt sonika att sammanställa forskningen på gemensamma tankemodeller i team avseende vilken faktiskt betydelse dessa har för teamets processer (tankar, känslor och beteenden) och för teamets prestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Som tidigare beskrivits är meta-analys ett tillvägagångssätt för att sammanfatta större forskningsmängder och utifrån dessa dra slutsatser om allmänna effekter och samband. I de två meta-analyserna av DeChurch och Mesmer-Magnus tillämpades denna metodik kopplat till forskning på gemensamma tankemodeller i team.
 
Vad kom man fram till?
De båda meta-analyserna gav starkt stöd för att team som hade stor samsyn kring teamets uppgifter (målsättningar, resurser, utrustning etc.) och kring individuella skillnader avseende kunskaper, förmågor, information etc. (dvs. vetskap om vem som kan och vet vad i teamet) var mer effektiva och presterade bättre än team med mindre gemensamma tankemodeller. Inte bara presterade team med gemensamma tankemodeller bättre, de trivdes bättre tillsammans och hade större förtroende för varandra och för teamets samlade förmåga också. 
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Betydelsen av gemensamma tankemodeller är lätta att förstå. Med samsyn kring uppgifterna och stor förståelse för varandra så behövs mindre grad av kommunikation och diskussion för att snabbt komma fram till vad som ska göras och vem som ska göra det. Det skapar bättre förutsättningar inom teamet för att veta vem som är bäst lämpad att göra vilka saker och när någon person behöver avlastning och hjälp. Det minskar dessutom förekomsten av potentiella friktionsytor som skulle kunna stjäla uppmärksamhet och energi från utförande av de faktiska uppgifterna. 
 
Gemensamma tankemodeller formas på olika sätt, men det viktigaste torde vara att man helt enkelt avsätter tid till att prata om uppdrag, mål, arbetsuppgifter, individuella roller och ansvar, beteendenormer kring samarbetet och så vidare. Ett konkret exempel på detta är att genomföra en eller flera Team Pro Workshop i sitt team.
 
Referenser
DeChurch, L. A, & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). The cognitive underpinnings of effective teamwork: a meta-analysis. The Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53.
DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). Measuring shared team mental models: A meta-analysis. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice,14(1), 1–14.

Läs hela inlägget »

Vilken betydelse har teamledares beteende för teams förmåga att hantera kriser och svåra utmaningar? Detta var föremål för en studie av Sommer m fl. (2015) publicerad i Group & Organization Management.
 
Vad var syftet med studien?
En organisations överlevnad genom krisartade perioder av svår stress och osäkerhet beror i stor utsträckning på medarbetarnas förmåga att tålmodigt hålla ut, inte låta sig nedslås, snabbt återhämta resurser och anpassa sig till rådande omständigheter. Denna förmåga brukar gå under det engelska namnet resilience (svenska ungefär motståndskraft) och definieras som upprätthållande av positiv anpassning under utmanande omständigheter. En viktig källa till dylik motståndskraft är de känslor och affektiva tillstånd som individer upplever i en situation där positiva känslor visat sig bredda och fördjupa arsenalen av strategier och redskap för att hantera den svåra situationen.
 
Den mesta forskning som hittills bedrivits på krisledarskap har haft högre chefers agerande i fokus. Detta trots att ledare och medlemmar av första linjens team rimligen borde vara av yttersta vikt i detta avseende eftersom deras beslut och handlingar påverkar hanteringen av en kris mer direkt, t ex gentemot kunder och brukare av organisationens tjänster och produkter såsom exempelvis är fallet inom sjukvården. Syftet med denna studie var att undersöka hur teamledares beteenden i krisperioder påverkade deras teams känslomässiga upplevelser och därigenom deras motståndskraft.
 
Hur gick man tillväga?
Data samlades in från två större sjukhus och 17 mindre vårdinrättningar i Kanada under en krisartad period åren 2007-2008 där tillgången på sängar åt patienterna var så begränsad att vårdförmågan seriöst hotades. Via enkätutskick skattade 52 teamledare och 426 teammedlemmar frågor som handlade om motståndskraft, känslomässiga tillstånd och ledarbeteenden varefter statistiska analyser genomfördes för att kartlägga kopplingen mellan ledarens beteenden, känslomässiga tillstånd och motståndsbeteenden i teamet.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade att ledarens beteende har betydelse för motståndskraft, delvis via påverkan av teammedlemmarnas känslomässiga upplevelser under en krisperiod. Ledare som uppvisade hög grad av så kallade transformerande ledarbeteenden (förebild, måla upp hoppfulla visioner, uppmuntra till kreativ problemlösning, omtanke om enskilda individer) hade teammedlemmar som upplevde högre grad av positiva känslor och lägre grad av negativa känslor, och som uppvisade fler konstruktiva motståndsbeteenden. Ledare som uppvisade transaktionellt ledarskap fokuserat på att övervaka och korrigera fel och avvikelser hade medarbetare som sedermera uppvisade mindre grad av motståndskraft.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Resultaten av denna studie har i huvudsak två implikationer. Dels belyser den betydelsen av att rekrytera personer som har förutsättningar för att uppvisa transformerande ledarskap och dels belyser den betydelsen av träning och utbildning för teamledare i transformerande ledarskap för att främja anpassningsbara och motståndskraftiga team i perioder av kris.
 
Referenser
Sommer, S. A., Howell, J. M., & Hadley, C. N. (2015). Keeping Positive and Building Strength: The Role of Affect and Team Leadership in Developing Resilience During an Organizational Crisis. Group & Organization Management, 41(2), 172-202.
 

Läs hela inlägget »

I en publikation i Journal of Applied Psychology från 2015 undersökte Li med flera vilken betydelse enskilda individers så kallade ”extra milen” beteenden har för teamsamarbete och teamprestationer.
 
Vad var syftet med studien?
Team består av enskilda individer som samarbetar för att utföra vissa uppgifter och lösa vissa problem. Även om det kan tyckas självklart att olika teammedlemmar har olika stor betydelse för teamets samarbete och prestationer så har den mesta teamforskningen haft teamet som helhet (t ex. genomsnittlig personlighet, teamets allmänna kommunikationsstruktur etc.) snarare än enskilda teammedlemmar som fokus när man studerat teamprocesser och teamprestationer.
 
I denna studie undersöktes hur den teammedlem som av övriga teammedlemmar ansågs uppvisa högst grad av hjälpbeteenden (konsekvent agera hjälpsamt gentemot övriga teammedlemmar) och den som uppvisade högst grad av konstruktiva ifrågasättanden (utmana status quo och aktivt söka lösningar på problem) påverkade teamets sammantagna prestation och samarbetsprocesser. Dessa teammedlemmar, som i studien gick under benämningen ”Extra milers” var inte nödvändigtvis samma personer. Man undersökte även hur denna effekt påverkades av hur centrala (frekvent kommunikation och arbetsutbyte med övriga teammedlemmar) dessa teammedlemmars positioner i teamet var.
 
Hur gick man tillväga?
87 team, bestående av totalt 659 personer, verksamma i en petrokemisk organisation bedömde (via skattningsskalor) teamets samarbetsprocesser samt varje enskild teammedlems position (centralitet) i teamet, och i vilken utsträckning varje person agerade hjälpande och konstruktivt ifrågasättande. Varje teammedlem fick således en genomsnittspoäng avseende centralitet, hjälpbeteenden och konstruktiva ifrågasättande. Även teamen som helhet fick med detta tillvägagångssätt genomsnittliga poäng på dessa ”extra milen” beteenden vilket gjorde det möjligt att jämföra enskilda individers betydelse med teamet som helhet avseende goda teamprocesser och teamprestationer. Teamledarna gjorde bedömningar av teamets prestationer och kreativitet och därefter beräknades samband mellan de variabler som ingick.
 
Vad kom man fram till?
”Extra milen” beteenden visade sig, i enlighet med hypotesen och föga förvånande, generellt vara av betydelse för goda teamprocesser och prestationer, framförallt när de utförs av personer med central position i teamet, dvs av de som har ett frekvent utbyte med många av de övriga teammedlemmarna. Det mest intressanta fyndet var dock att grad av dessa beteenden hos de som bedömdes utföra dessa i störst utsträckning hade större betydelse för teamets sammantagna teamprocesser, kreativitet och prestation än teamets genomsnittliga grad av ”extra milen” beteenden. Med andra ord, att ha en person i en central position i teamet som utförde en hög grad av "extra milen" beteenden tycktes vara viktigare för teamet än att teamet i genomsnitt hade relativt hög förekomst av dylika beteenden men saknade en central person som "extra milade" högfrekvent.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Denna studie belyser vilken betydelse enskilda medlemmar kan ha för ett teams samlade prestationer och teamprocesser varför det är viktigt att identifiera de personer som är att betrakta som ”Extra milers” och verka för att dessa får en mer central position i sina respektive team och att dessa blir synliggjorda. Det är också viktigt att utbilda team i betydelsen av hjälpbeteenden och konstruktiva ifrågasättanden och säkerställa att de personer som inte agerar på ett sådant sätt inte är de personer som har mest frekvent kontakt och samarbete med flest övriga teammedlemmar.
 
Referenser
Li, N., Zhao, H. H., Walter, S. L., Zhang, X.-A., & Yu, J. (2015). Achieving More With Less: Extra Milers’ Behavioral Influences in Teams. Journal of Applied Psychology, 100(4), 1025–1039.

Läs hela inlägget »

Ett av de allra mest studerade fenomenen inom teamforskningen är betydelsen av mångfald i termer av personlighet (se tidigare inlägg), kön, ålder, etnicitet, erfarenhet, utbildning etc. Denna forskning har renderat ett flertal meta-analyser (se referenserna nedan) och kan sägas vara rätt vedertagen.
 
Vad var syftet med studierna?
I de publicerade meta-analyserna om mångfaldens betydelse så har man i huvudsak varit intresserad av att undersöka huruvida det råder ett samband mellan mångfald, effektiva teamprocesser (se tidigare inlägg) och olika former av outputs (produktivitet, ekonomiskt resultat, omsättning av medlemmar etc.).
 
I regel har man studerat mångfald avseende sådan som är direkt relaterad till arbetet och de uppgifter som ska utföras och mångfald som inte är direkt relaterad till arbetet men som mer återspeglar individuella skillnader hos deltagarna avseende exempelvis ålder, kön, etnicitet.
 
Hur gick man tillväga?
I en meta-analys så börjar man med att ställa samman all befintlig forskning man kan finna om en företeelse i databaser och via andra källor (presentationer på vetenskapskonferenser, kommunikation med etablerade forskare i området etc.). Därefter, utifrån på förhand fastställda kriterier, gör man ett urval av de studier som uppfyller dessa avseende innehåll och kvalitet. Själva meta-analysen som därefter genomförs är en statistisk metod för att i stort sett beräkna genomsnittliga effekter (samband mellan variabler eller orsak-verkan samband), vilket renderar ett slags sammanfattning av ett avgränsat forskningsområde som oftast är mer reliabelt än resultaten från enskilda studier. I de meta-analyser som bedrivits på mångfald har precis detta tillvägagångssätt tillämpats.
 
Vad kom man fram till?
Tvärtemot vad som ibland hävdas i mediala och populärvetenskapliga sammanhang, visar samtliga meta-analyser att teamets mångfald har väldigt liten betydelse för såväl sammanhållningen i gruppen som för faktisk prestation. I boken To team or not to team ges en mer specifik genomgång av denna forskning för den som önskar läsa vidare.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Om man har för avsikt att skapa goda förutsättningar för ett team att prestera väl så är det sannolikt bättre att rikta blicken mot andra faktorer som har betydligt större betydelse, till exempel teammedlemmarnas personlighet och generella mentala förmåga (om det handlar om rekrytering) eller teambuilding och teamträning (om det handlar om utvecklingsinsatser). Mångfald bör eftersträvas, inte av prestationsskäl, utan av moraliska skäl där forskningen visar att de inte finns några prestationsbaserade skäl att utesluta eller göra det svårare för vissa grupper att ta plats i arbetslivet.
 
Det är också rimligt att anta att jobbrelaterad mångfald borde kunna ha en betydligt större betydelse för teamets prestationer men att många team är dåliga på att tillvarata de olika kompetenser och perspektiv som mångfalden för med sig. Att skapa tydliga strukturer för hur teammedlemmars olika perspektiv ska kunna tillvaratas är sannolikt att eftersträva, något vi behandlar i ett kommande inlägg.
 
Referenser
Joshi, a., & Roh, H. (2009). The role of context in work team diversity research: A meta-analytic review. Academy of Management Journal, 52(3), 599–627.
Bell, S. T., Villado, A. J., Lukasik, M. A., Belau, L., & Briggs, A. L. (2010). Getting specific about demographic diversity variable and team performance relationships: A meta-analysis. Journal of Management, 37(3), 709–743.
Bowers, C. A., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in work teams: A meta-analysis. Small Group Research, 31(3), 305–327.
Homberg, F., & Bui, H. T. M. (2013). Top management team diversity: A systematic review. Group & Organization Management, 38(4), 455–479.
Van Dijk, H., van Engen, M. L., & van Knippenberg, D. (2012). Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119(1), 38–53.
Webber, S. S., & Donahue, L. M. (2001). Impact of highly and less jobb-related diversity on work group cohesion and performance: a meta-analysis. Journal of Management, 27, 141–162.

Läs hela inlägget »

Inom idrotten är träning en mer eller mindre självklar företeelse hos ett lag som önskar utveckla sin gemensamma förmåga att prestera väl. Detsamma gäller i vissa yrkesgebit, inom vilka teamträning är vanligt förekommande, t ex inom militären, brandförsvaret, polis, sjukvård etc. Även om man kan tycka att det borde vara självklart att teamträning är av godo för de flesta team så är det intressant att se om de gynnsamma effekterna återfinns även utanför idrotten, något som två meta-analyser från 2008 respektive 2012 i Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society ämnade finna svaret på.
 
Vad var syftet med studierna?
Teamträning avser kort och gott de insatser där teamet som helhet, eller delar av teamet, övas och drillas i syfte att hjälpa teamets medlemmar att bli medvetna om, lära sig och få övning i olika teamkompetenser och prestationsprocesser medan de får feedback på och själva reflekterar över sina gemensamma prestationer och sitt samarbete.
 
Det kan exempelvis handla om att få övning i de färdigheter som krävs då man faktiskt utför sina arbetsuppgifter tillsammans, vilket till exempel kan handla om att i realistiska situationer öva på kommunikation och koordination, att utföra momenten under hög stress och gradvis ökad svårighetsgrad, att rotera och prova på andra teammedlemmars uppgifter, att successivt minska kommunikationen utan att tappa i prestation etc.
 
Det kan också handla om att övas i att systematiskt och strukturerat dra lärdom av genomförda insatser i form av så kallade after-action reviews eller team debriefs samt att få träna på att hantera relationerna i teamet, t ex metoder för konflikthantering, lyssnandeträning etc.
 
Hur gick man tillväga?
Befintlig forskning meta-analyserades för att kunna finna ett konvergerande resultatmönster avseende effekterna av olika former av teamträning. 
 
Vad kom man fram till?
Man fann kort sammanfattat att teamträning är ett effektivt sätt att utveckla och förbättra teamprocesser och teamprestationer, rentav mer effektivt än metoder för teambuilding (som presenterats i ett tidigare inlägg). After-activity reviews/team debriefs visade sig till exempel i genomsnitt förbättra teamprestationer med 20-25 %. Inte heller är det enbart den faktiska prestationen som visade sig gynnas av träning. Kunskaps- och kompetenstillväxt, positiva känslomässiga upplevelser (t ex sammanhållning, trivsel) och, framförallt, det faktiska samarbetet före, under och efter olika arbetsepisoder tycks också gynnas också av träning tillsammans. Kort och gott, det lönar sig att träna sitt team.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
After-action reviews är ett mycket konkret tillvägagångssätt på hur man kan utveckla sitt team, ett bra exempel där forskning möter tillämpning. Mer om teamträning och om after-action reviews finns att läsa i To team or not to team.
 
Referenser
Salas, E., DiazGranados, D., Klein, C., Burke, C. S., Stagl, K. C., Goodwin, G. F., & Halpin, S. M. (2008). Does team training improve team performance? A meta-analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 50(6), 903–933.
 
Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2012). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 55(1), 231–245.

Läs hela inlägget »

Många är de team och arbetsgrupper som vid något tillfälle tagit del av någon form av teambuildinginsats. I en meta-analys publicerad av Klein med flera (2009) i Small Group Research undersöktes om dylika insatser har någon egentlig effekt.
 
Vad var syftet med studien?
Teambuildinginsatser är en av de vanligaste formerna av utvecklingsinsatser som genomförs i och gentemot team och arbetsgrupper. Teambuilding kan ses som en uppsättning formella och informella metoder, baserade på dialog och reflektion i syfte att hjälpa teamet att utveckla sina interna relationer, formulera mål, klargöra inbördes roller och lösa diverse problem som förhindrar teamet att uppnå sina mål.
 
Syftet med studien var att undersöka ifall befintlig forskning kan påvisa en gynnsam effekt av olika typer av teambuildinginsatser, en mycket befogad frågeställning givet det frekventa bruket av teambuilding.
 
Hur gick man tillväga?
Man gick igenom befintlig forskning på teambuildinginsatser och utförde en så kallad meta-analys för att få en sammanfattande bild av vad denna forskning kommit fram till.

Man delade där in teambuilding i fyra övergripande kategorier (baserat på befintlig tidigare forskning) för att kunna jämföra de eventuella effekterna av dessa:

Målsättning – Att formulera mål för teamet och eventuellt de enskilda individerna som ingår i teamet, samt att göra teamets medlemmar involverade i, och engagerade, i utformande av strategier och handlingsplaner för att uppnå dessa mål.

Interpersonella relationer – Att främja relationerna och klimatet i teamet genom att exempelvis prata om hur det är och hur man vill ha det i teamet, ge varandra konstruktiv och uppmuntrande feedback etc.

Rollklargöring – Att tala igenom och tydliggöra vilka förväntningar var och en av teamets medlemmar har på sig själva och på varandra avseende roller och ansvarsområden och att skapa acceptans för de respektive rollerna.

Problemlösning – Att identifiera problem och utmaningar som teamet har eller står inför och att involvera teamet i att söka lösningar och skapa handlingsplaner för dessa. 
 
Vad kom man fram till?
Den viktigaste slutsatsen var att teambuildinginsatser, oavsett kategori, överlag tycks ha en gynnsam effekt på teamarbete. De typer av insatser som visade starkare effekt än övriga var de som var baserade på målsättningar och de som var inriktade på att hjälpa teamet att klargöra roller och ansvarsområden.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Med dessa resultat i åtanke så kan man då konstatera att det tycks vara en god idé att satsa på teambuildinginsatser. En strukturerad teambuildinginsats som integrerar de olika kategorierna av insatser ovan är TPI.
 
Referens
Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., & Goodwin, G. F. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40(2), 181–222.

Läs hela inlägget »

Teamforskningen visar tydligt (och föga förvånande) att team som arbetar resultatorienterat, fokuserar på rätt saker och som kontinuerligt utvärderar sitt arbete presterar bättre än team som inte gör det. Men hur säkerställer man att teamet faktiskt gör det?
 
Ett tillvägagångsätt är att tillämpa en strukturerad metod för ovan nämnda aktiviteter. I boken Evidence-based productivity improvement beskriver Robert Pritchard just en sådan metod - Productivity Measurement and Enhancement system eller ProMES. Boken innehåller en grundlig genomgång av den teoretiska grund på vilken ProMES vilar, en sammanfattning av empirin för denna teori och konkreta riktlinjer för hur man tillämpar denna kunskap i praktiken. 
 
Så vad är då ProMES? Kort och gott kan ProMES beskrivas som ett evidensbaserat sätt att närma sig produktivitetsökning på arbetsplatsen. Metoden går ut på att teamen klart och tydligt definierar och bryter ner sina övergripande resultatmål i mätbara beståndsdelar. Dessa beståndsdelar viktas beroende på hur de relaterar till helhetsresultatet. Faktorer som är ytterst relevanta för helhetsresultatet viktas högre än mindre relevanta faktorer. På så vis skapas ett mätsystem för att kontinuerligt samla in information som löpande kan återkopplas till teamet. Systemet blir således en bestående feedbackloop där man, genom att ta hänsyn till resultaten på de olika måtten och hur dessa är viktade, kan fokusera sina arbetsinsatser på de mest relevanta delarna. ProMES hjälper oss med andra ord att fokusera på rätt saker och optimera hur vi prioriterar olika inslag i arbetsvardagen. 
 
ProMES har de senaste åren fått mycket starkt stöd i forskningen och har utvärderats vetenskapligt inom många olika områden. Bland annat publicerades en studie av ProMES-implementering i svensk trafikpolis för ett par år sedan som visade på mycket goda resultat. 2008 publicerades också en metastudie som summerade resultaten från 83 fältstudier av ProMES. Genom metastudien kunde författarna dra slutsatserna att ProMES resulterade i betydliga och bestående effekter inom ett brett spektra av verksamheter. 
 
För den som vill läsa mer om ProMES rekommenderas boken Evidence-based productivity improvement som är författad av Robert Pritchard tillsammans med Sallie Weaver och Elissa Ashwood.
 
Studien av ProMES i svensk trafikpolis heter Improving Performance in a Swedish police traffic unit: Results of an intervention och publicerades i Journal of Criminal Justice (2009:37). 
 
Metastudien som undersökte effekterna av ProMES, med titeln  The Productivity Measurement and Enhancement System: A Meta-Analysis, finns att läsa i Journal of Applied Psychology (2008:93).
 
Vill du veta mer om ProMES? Kontakta oss på Ledarskapscentrum eller vänd dig direkt till Kenneth Malm på ProMES (www.promes.se).

ProMES kan med fördel användas i kombination med TPI.

Läs hela inlägget »

I en nyligen publicerad artikel i Journal of Applied Psychology presenterar ett forskarteam med holländaren Bart De Jong i spetsen resultaten av en meta-analys av kopplingen mellan tillit inom team och teamprestationer.
 
Vad var syftet med studien?
Tillit i ett team har att göra med i vilken utsträckning individer i ett team känner en övertygelse om att övriga teammedlemmar kommer att fullgöra sina åtaganden och dra sina strån till stacken. Även om tillit i populära kretsar brukar anföras som ett av de viktigaste tillstånden i effektiva team och även om en hel del forskning har bedrivits om tillit i olika sammanhang så har det saknats en systematisk sammanställning av forskningen på betydelsen av tillit just i teamsammanhang. Detta fram tills nu vill säga då Bart De Jong med kollegor tagit sig an befintlig forskning meta-analytiskt för att kunna lägga fram en mer enhetlig bild av om, och i så fall hur, tillit egentligen är relaterat till teamprestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarteamet identifierade 112 oberoende studier (data från totalt 7763 team) som undersökt sambandet mellan tillit och någon form av teamprestation och som bedömdes uppfylla kriterierna för att ingå i meta-analysen. Förutom att besvara den huvudsakliga frågeställningen om huruvida teamprestation var positivt relaterad till tillit i team så studerades även betydelsen av ett antal så kallade moderatorer (kort och gott om sambandet mellan tillit och teamprestation är svagare, starkare, obefintligt eller rentav negativt i närvaro av dessa):
 

  • Hade tillit starkare koppling till teamprestation i team som har hög grad av ömsesidigt beroende (gemensamma mål, arbetsuppgifter som kräver samarbete, gemensam uppföljning)?
  • Var kopplingen mellan tillit och teamprestation beroende av om det rörde sig om virtuella eller face-to-face team?
  • Påverkades kopplingen mellan tillit och teamprestation av hur länge teamet hade existerat?
  • Var kopplingen mellan tillit och teamprestation relaterad till hur mycket makt och beslutsmandat var utspritt i teamet?
  • Spelade det någon roll hur kompetenser och förmågor var utspridda i teamet för den eventuella kopplingen mellan tillit och teamprestation.

 
Vad kom man fram till?
Meta-analysen visade att tillit och teamprestation har ett medelstarkt signifikant samband. Detta samband var dock starkare i team som hade hög grad av ömsesidigt beroende, utspritt beslutsmandat/makt och utspridda kompetenser/förmågor. Med andra ord, tilliten mellan teamets medlemmar tycktes vara av större betydelse i de team där man var beroende av varandras prestationer, där många fick vara med och bestämma och där det inte bara var en eller få personer som satt på kompetens och förmåga.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Denna meta-analys visar att tillit är ett viktigt fenomen i team. Särskilt viktigt är det i de team där kraven på riktigt teamarbete är stora, där teamet fattar beslut gemensamt och där kompetenser och förmågor i teamet är relativt mixade. Tillit kan stärkas genom exempelvis gemensam träning/övning, klargörande av roller och after-action reviews. Team Pro inventory är ett teamutvecklingskoncept som bland annat åsyftar främjande av tillit i ett team.
 
Referens
De Jong, B. A., Dirks, K. T., & Gillespie, N. (2016, April 28). Trust and team performance: a meta-analysis of main effects, moderators, and covariates. Journal of Applied Psychology. Advance online publication.

Läs hela inlägget »

I ett tidigare inlägg kunde vi konstatera att team vars medlemmar uppvisade ett antal specifika personlighetsdrag också tenderade att prestera bättre än team utan samma sammansättning av personligheter. Detta ligger tämligen väl i linje med det forskningsspår som påvisat tydliga samband mellan personlighet och individuell arbetsprestation, vilket kommit att omsättas i praktiskt urvalsarbete. Samma forskningsspår har också visat att kognitiv förmåga är sammankopplat med goda individuella arbetsprestationer och det blir därmed relevant att fråga sig om samma sak gäller i team? Just detta samband undersöktes i en metastudie av Devine och Philips (2001).
 
Vad var syftet med studien?
Forskarnas syfte var att undersöka i vilken utsträckning teammedlemmars generella kognitiva förmåga (intelligens) var sammanlänkad med teamets sammantagna prestation på samma vis som kognitiv förmåga visat sig hänga samman med individuella arbetsprestationer.
 
Hur gick man tillväga?

Forskarna metastuderade 19 studier som undersökt olika aspekter av kognitiv förmåga i team och de eventuella sambanden mellan dessa och teamens prestationer. De olika aspekterna av kognitiv förmåga i teamen var:

  • Den genomsnittliga kognitiva förmågan bland teamets medlemmar
  • Den kognitiva förmågan hos den teammedlem som har lägst kognitiv förmåga
  • Den kognitiva förmåga hos den teammedlem som har högst kognitiv förmåga
  • Spridningen i kognitiv förmåga bland teamens medlemmar

 
Vad kom man fram till?
Analyserna visade att den av de 4 aspekterna av kognitiv förmåga i teamen som hade starkast samband med teamets prestationer var teamets genomsnittliga kognitiva förmåga. Därefter följde den lägst uppmätta kognitiva förmågan bland teamets medlemmar respektive den högst uppmätta kognitiva förmågan. Analyserna kunde dock inte påvisa något direkt tillförlitligt samband mellan spridning i kognitiv förmåga bland teamets medlemmar och teamets prestation. 
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
På samma vis som med personlighet som beskrevs i ett tidigare inlägg kan dessa forskningsrön användas i samband med rekrytering av teammedlemmar och sammansättning av team. De organisationer som önskar sätta samman välfungerande team bör säkerställa att de teammedlemmar som väljs in uppvisar en så hög grad av kognitiv förmåga som möjligt. Kognitiv förmåga är dessutom tämligen enkelt att mäta på ett tillförlitligt och kostnadseffektivt vis.
 
Referens

Devine, D. J., & Philips, J. L. (2001). Do Smarter Teams do Better: A Meta-Analysis of Cognitive Ability and Team Performance. Small Group Research, 32(5), 507–532.

Läs hela inlägget »

I en artikel från 2015 går John Mathieu med flera igenom befintliga modeller och teorier för att beskriva roller i team, samt vilket vetenskapligt stöd, eller avsaknad av detsamma, dessa har. Man presenterar därefter, och gör en första validering, av en ny modell för att kartlägga typiska roller i team.
 
Vad var syftet med studien?
Genom åren har en rad olika modeller och taxonomier för teamroller presenterats. Den kanske mest kända av dessa är Belbins rollteori som särskiljer nio typer av roller som bör axlas i ett team för att det ska kunna fungera effektivt. Trots den stora populariteten i denna modell, och i liknande modeller, så är det vetenskapliga stödet och underlaget kring dessa i bästa fall att beskriva som skralt. Syftet med denna studie var att, utifrån befintlig litteratur och teorier kring teamroller, generera en mer koncentrerad modell, att utveckla ett tillvägagångssätt för att mäta och kartlägga teamroller baserat på denna modell och att testa mätsäkerheten och relevansen (reliabilitet och validitet) i mätinstrumentet och den underliggande modellen.
 
Hur gick man tillväga?
Man började med att se över befintliga teamrollstaxonomier som presenterats av olika personer genom åren. Utifrån dessa, och med hjälp av en expertpanel, listades sex olika karaktäristiska teamroller som behöver fyllas i de flesta team. Dessa presenteras nedan:

  • Organisatör – Någon som bidrar till att strukturera teamets arbete, som håller löpande koll på vad teamet har gjort och hur teamet ligger till i förhållanden till målsättningar och deadlines.
  • Utförare – Någon som villigt tar på sig arbetsuppgifter och som ser till att saker och ting blir gjorda. En utförare är en som man kan förlita sig på färdigställer arbetsuppgifter, håller deadlines och tar på sig arbetsuppgifter för att hjälpa teamet att lyckas.
  • Utmanare – Någon som pushar teamet till att utforska och vara öppna för alla aspekter i en situation. Denna person öppnar upp för alternativa tankegångar, antaganden, förklaringar och lösningar, är inte rädd för att fråga ”varför” eller att debattera och diskutera.
  • Innovatör – Någon som regelbundet genererar nya och kreativa idéer, strategier och metoder för hur teamet kan hantera olika situationer och utmaningar.
  • Team builder – Någon som verkar för att fastställa beteendenormer i teamet, som visar sitt stöd för fattade beslut och som med sitt beteende främjar ett positivt klimat i teamet. Denna person lugnar stressade teammedlemmar och entusiasmerar teammedlemmar som är låga.
  • Kontaktperson – Någon som hjälper till att knyta och bevara goda kontakter mellan teamet och andra enheter (t ex. team, avdelningar, enskilda personer etc.)

Utifrån dessa sex rollbeskrivningar utformades ett instrument som forskarna lät kalla för Team Role Experience and Orientation vilket bildade förkortningen TREO och vilket förklarar titeln på detta inlägg. Detta instrument validerades och dess psykometriska egenskaper fastställdes därefter via olika datainsamlingar.
 
Vad kom man fram till?
Studien gav stöd till denna teamrollstaxonomi och till TREO som ett sätt att mäta/kartlägga dessa. Den gav även initialt stöd för att dessa teamroller har en betydelse för teamprestationer och kan således sägas utgöra en god utgångspunkt för andra forskare att tillämpa i studier av teamrollers betydelse för teameffektivitet.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Att klargöra roller i team har visat sig vara en av de mest effektiva metoderna i teambuildinginsatser. Samtidigt är detta något som många gånger är eftersatt vilket bland annat kartläggningar med Team Pro Inventory tydligt visat (ca 40 % av kartlagda team tar sig inte tid att klargöra inbördes roller). Med TREO-modellen har forskarteamet skapat en möjlighet för att ha en vetenskapligt grundad modell över viktiga roller att utgå ifrån i dylika rollklargörande diskussioner.
 
Referens
Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., Kukenberger, M. R., Donsbach, J. S., & Alliger, G. M. (2015). Team Role Experience and Orientation: A Measure and Tests of Construct Validity. Group & Organization Management, 40(1), 6–34.

Läs hela inlägget »
Etiketter: team, roller, teambuilding

Det hävdas ofta att effektiva team är team vars medlemmar är olika varandra och därför kompletterar varandra. Hur väl stämmer detta antagande? Är det exempelvis så att team bestående av olika personligheter presterar bättre eller är det tvärtom så att vissa specifika personlighetsdrag gynnar teamprestationer på samma vis som individuella arbetsprestationer? Just detta undersökte Peeters m fl. (2006) i en metastudie.
 
Vad var syftet med studien?
Studiens syfte var att undersöka hur genomsnittlig grad av olika personlighetsdrag respektive variation i personlighet bland teammedlemmar förhöll sig till teamets prestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna metaanalyserade ett antal studier som undersökt just sambanden mellan teammedlemmars genomsnittlig grad respektive variation av de fem personlighetsdragen i femfaktormodellen och teamets prestationer. I de nio studier som inkluderades hade i genomsnitt 53 team undersökts.
 
Vad kom man fram till?
Metastudien visade först och främst att hög grad av variation i personlighetsdragen inte var relaterat till goda teamprestationer. Tvärtom visade det sig att låg grad av variation vad det gäller personlighetsdragen agreeableness (Sv. vänlighet, sympatiskhet) och conscientiousness (Sv. samvetsgrannhet) var relaterat till goda teamprestationer.

Detsamma gällde den genomsnittliga graden av personlighetsdragen agreeableness och conscientioussness. Det tycks med andra ord vara så att team som i så stor utsträckning som möjligt utgörs av medlemmar med hög grad av conscientiousness och agreeableness  presterar bättre än team vars medlemmar uppvisar lägre grad av samma personlighetsdrag.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Utifrån studiens resultat så tycks det alltså inte vara så att teammedlemmar med olika personligheter kompletterar varandra, vilket ibland brukar hävdas i olika populärvetenskapliga teamkretsar. Snarare är det så att teammedlemmar som är lika varandra men lika varandra i vissa specifika avseenden är att föredra i teamkompositionen. Detta har även påvisats i andra metastudier och bör således vara att betrakta som robusta fynd.
 
Resultaten kan direkt tillämpas i samband med personlurval och rekrytering. Organisationer som är noga med att säkerställa att de teammedlemmar de rekryterar uppvisar hög grad av ovan nämnda personlighetsdrag kan räkna med att få fram mer välpresterande team.
 
Referens
Peeters, M. A. G., van Tuijl, H. F. J. M., Rutte, C. G., & Reymen, I. M. M. J. (2006). Personality and team performance: a meta-analysis. European Journal of Personality, 20(5), 377–396. 

Läs hela inlägget »

Hur väl team fungerar och presterar förklaras ofta med hur väl teamen hanterar sina processer – det vill säga; det teamen gör, tänker och känner före, under och efter sina arbetsepisoder i syfte att uppnå sina mål och fullgöra sitt uppdrag. Men vad är det i så fall som teamet bör göra, tänka och känna? Lyckligtvis finns det forskning som hjälper oss att besvara den frågan. I en metastudie undersökte LePine med flera (2008) just detta med teamprocesser.
 
Vad var syftet med studien?
Det huvudsakliga syftet var att undersöka hur man bäst kategoriserar teamets processer, just i detta fall de beteendebaserade processerna som handlar om hur teamet agerar och interagerar. Därtill undersöktes också hur kvalitén i dessa processer hängde ihop med goda teamprestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna såg över 138 studier som undersökt teamprocesser och relationen mellan teamprocesser och teameffektivitet. Utifrån detta undersökte man hur väl den teoretiska modell som beskriver teamprocesser i termer av övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer fick stöd i studierna.

Övergångsprocesser kan kortfattat beskrivas som de aktiviteter teamet utför före och efter episoder av arbete (t ex. projekt, uppdrag, period, arbetsvecka etc.) som åsyftar att planera för kommande arbetsepisoder och dra lärdom av genomförda dito.
 
Aktionsprocesser är de beteenden som teamet utför då det faktiskt utför sina primära arbetsuppgifter, till exempel koordinera insatser, avlasta varandra, informera varandra om hur man ligger till etc.

De interpersonella processerna slutligen är de beteenden som åsyftar främjande av goda relationer och ett positivt klimat i teamet (t ex. uppmuntran, hantera konflikter etc.) och som utförs före och efter såväl som under episoder av arbete.
 
Därefter undersökte man huruvida de olika processerna kunde relateras till önskvärda utfall och resultat.
 
Vad kom man fram till?
De studier som inkluderades i metastudien visade tillsammans att indelningen i övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer är ett bra sätt att beskriva vad teamen gör före, under och efter sina arbetsepisoder. Studierna visade också att kvalitén i processerna hängde ihop med teamets effektivitet, teammedlemmarnas tillfredställelse och teamets sammanhållning.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Nyligen genomförde vi en analys av teamarbetet i 57 svenska team med hjälp av Team Pro Inventory. Bland de team vi undersökte ansåg närmare 40 % av teammedlemmarna att deras team inte hanterade sina övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer på ett tillfredställande sätt. I vissa specifika delprocesser, t ex. målsättningar, rollklargöring och reflektion/lärande av tidigare erfarenheter såg det dessutom ännu värre ut, betydligt värre, något vi återkommer till i kommande blogginlägg eftersom dessa delprocesser har visat sig vara särskilt viktiga för att team ska fungera väl.
 
Att teamprocesser visat sig vara avgörande för teamets prestationer och att så stor andel av teamen som vi analyserade ansåg att det fanns brister i processerna i deras team får oss att dra slutsatsen att det finns en del utvecklingsbehov i många svenska team.
 
Du kan läsa mer om Team Pro Inventory här.
 
Referens
LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61(2), 273–307.

Läs hela inlägget »
Etiketter: team, teamprocesser

Spelar det egentligen någon roll för medarbetarna i en organisation hur väl samarbetet i en ledningsgrupp fungerar? Denna fråga adresserades i en intressant artikel publicerad i Human Relations av forskarna Raes, Bruch och De Jong (2013)
 
Vilket var syftet?
Det finns goda vetenskapliga belägg för att teams sätt att samarbeta, interagera och bemöta varandra före, under och efter episoder av arbete är av stor betydelse för deras effektivitet, hållbarhet och prestationer. I de flesta organisationer återfinns en högsta ledningsgrupp och de flesta skulle nog påstå att dessa är viktiga team i en organisation. Detta till trots så har forskningen på ledningsgrupper främst tittat på deras betydelse för organisationers ekonomiska resultat medan det förvånansvärt nog inte bedrivits särskilt mycket forskning på vilken betydelse kvaliteten i sådana viktiga teams samarbete har för de övriga medarbetarna i organisationen.
 
Å ena sidan skulle man kunna hävda att det som händer i ledningsgruppen sker innanför slutna dörrar, alltför långt från medarbetarna ute i verksamheten för att ha någon direkt påverkan på deras motivation, arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. Å andra sidan kan ledningsgruppens samarbete, eller brist på detsamma, läcka ut från ledningsgruppsmötena och sprida sig i organisationen via exempelvis förmedlande av eniga eller icke eniga budskap vilket skulle kunna inverka positivt respektive negativt på medarbetarnas upplevelser och beteenden.
 
Syftet med denna studie var att helt enkelt testa vilken betydelse ledningsgruppers samarbete (eller brist på samarbete) i termer av exempelvis gemensamt beslutsfattande och öppen informationsdelning hade för medarbetarna i en rad olika organisationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna samlade in enkätdata avseende ledningsgruppsamarbete (t ex. hjälp/stöd till varandra att möta deadlines, öppen informationsdelning, gemensamt beslutsfattande) från 191 personer tillhörandes 63 ledningsgrupper i lika många organisationer. Man samlade även in enkätdata från drygt 5000 medarbetare i dessa organisationer avseende i vilken utsträckning medarbetarnas kompetenser, förmågor och resurser användes på ett för organisationerna konstruktivt och produktivt sätt (i studien benämndes detta för produktiv energi), hur tillfreds medarbetarna upplevde sig vara med sina arbetssituationer samt medarbetarnas intentioner att lämna sin arbetsplats.
 
Vad kom man fram till?
Resultatet visade att samarbetsbeteenden i ledningsgrupper var positivt relaterade till produktiv energi hos medarbetarna. Denna form av produktiva resursutnyttjande och prestationer var i sin tur positivt relaterad till arbetstillfredsställelse, samt negativt relaterad till intentioner att sluta. Summa summarum kan man således säga att det rimligen är en god ide att satsa på att utveckla (med teamträning och teambuilding, t ex så här) ledningsgrupper, inte bara för gruppens egna medlemmar.
 
Referens
Raes, A. M. L., Bruch, H., & De Jong, S. B. (2013). How top management team behavioural integration can impact employee work outcomes: theory development and first empirical tests. Human Relations, 66(2), 167-192.
 

Läs hela inlägget »
Etiketter: team, ledningsgrupper

Scott Tannenbaum är en ledande forskare på team och teamarbete. I denna föreläsning på NASA presenterar han på ett tilltalande och pedagogiskt vis en del av vad teamforskningen kommit fram till.

Läs hela inlägget »
Etiketter: team, nasa

I en artikel från 2010 i den vetenskapliga tidskriften Journal of Personality and Social Psychology presenteras ett antal intressanta studier som på ett tydligt sätt belyser problematiken som ofta uppstår i team när olika perspektiv och infallsvinklar ska flätas samman till en gemensam bedömning och gemensamma beslut.
 
Vilket var syftet med studien?

När människor i team eller grupper ska fatta gemensamma beslut, har de ofta svårt att uppnå full potential, bland annat därför att man tenderar att ägna mer tid åt att tala om information som alla delar snarare än att lägga unika perspektiv på bordet. Syftet med de olika delstudierna som presenterades i artikeln var att undersöka hur beslutskvaliteten i team påverkas av om teamets medlemmar inleder beslutsdiskussionen med att dela med sig av sina individuella åsikter, preferenser och inställningar. Ett exempel på detta är en ledningsgrupp som ska fatta ett beslut om vilket av ett antal förslag rörande exempelvis investeringsstrategier man ska tillämpa, och diskussionen inleds med att varje ledningsgruppsmedlem förtäljer vilket alternativ hen tycker är det bästa.
 
Hur gick man tillväga?
Studiernas huvudsakliga hypotes var att ovan nämnda tillvägagångssätt skulle kunna leda till att teamet i den efterföljande diskussionen ägnade mindre uppmärksamhet åt att gräva djupare i den unika information som legat till grund för de enskilda teammedlemmarnas ställningstagande, och mer åt att söka efter gemensamma nämnare, med en efterföljande konsekvens att beslutskvaliteten blev lidande. Detta undersöktes i fyra separata experiment, vart och ett med lite olika design och problemställning.
 
Vad kom man fram till?
Helt i linje med hypotesen så fann man att det tillvägagångssätt som flertalet team tillämpar för att fatta beslut, nämligen att inleda med att dela med sig av varje teammedlems initiala uppfattning, hade en negativ inverkan på kvaliteten i de slutgiltiga beslutet och att detta kunde förklaras med att man i mindre utsträckning beaktade den unika information och kunskap som legat till grund för varje enskild individs initiala uppfattning. Eftersom de allra flesta team och grupper går tillväga på just detta sätt så är de praktiska konsekvenserna rätt så uppenbara – om det är möjligt, undvik att inleda beslutsmöten med att utbyta gruppmedlemmarnas initiala preferenser och ställningstaganden och utforska i stället all relevant underliggande kunskap och information som varje teammedlem sitter på.
 
Referens
Mojzisch, A. & Schulz-Hardt, S. (2010). Knowing others’ preferences degrades the quality of group decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 98(5): 794-808

Läs hela inlägget »
Etiketter: team, beslutsfattande

I början av 2016 publicerades i Journal of Managerial Psychology en ny meta-analys av forskarlaget Schneid, Isidor, Steinmetz och Kabst i vilken relationen mellan teamprestation (prestationskvalitét, ekonomisk prestation, innovation och kreativitet, tillfredsställelse av att arbeta i teamet och omsättning av teammedlemmar) undersöktes.
 
Vilket var syftet med studien?
Åldersspektrat i arbetslivet har blivit allt bredare med allt fler äldre medarbetare som har möjlighet, eller känner sig nödgade, att fortsätta arbeta högre upp i åldrarna. Detta har medfört att team i större utsträckning består av medlemmar med alltmer spridda åldrar, något som av vissa ses som en fördel medan andra hävdar att det medför problem. Syftet med studien var att foga samman befintlig forskning på relationen mellan åldersspridning i team och olika utfallsmått, dvs i princip olika mått på teamets prestation och göra en så kallad meta-analys av densamma för att få ett mer enhetligt svar på vad forskningen egentligen säger i frågan.
 
Hur gick man tillväga?
Efter urval av tillgänglig forskning fann man att 74 tidigare studier uppfyllde de kriterier som forskarteamet satt upp för att kunna inkluderas i meta-analysen. Förutom att studera den huvudsakliga hypotesen om relationen mellan åldersspridning och teameffektivitet så undersöktes också en rad olika faktorer som antogs kunna påverka riktning och styrka i denna relation. Dessa faktorer var grad av komplexitet i teamens arbetsuppgifter, i vilken kontext studien genomförts, teamstorlek och teamets genomsnittliga ålder.
 
Vad kom man fram till?
I likhet med i stort sett all annan forskning på mångfald i team så fann man att åldersspridning överlag hade ett näst intill obefintligt samband med olika former av teamprestation. Det enda utfallsmått som påvisade ett signifikant samband, och då ett mycket svagt sådant, med åldersspridning var omsättning av medlemmar i teamet. Man fann också att relationen påverkades, eller modererades, av uppgiftskomplexitet, teamstorlek och genomsnittliga ålder men dessa modererande effekter var så försvinnande små och baserade på så få studier att de saknar praktisk betydelse. Huruvida man bör eftersträva åldersrelaterad mångfald eller inte med utgångspunkten att det skulle ha någon betydelse för teamets funktionalitet är således en irrelevant fråga.
 
Referens
Schneid, M., Isidor, R., Steinmetz, H., & Kabst, R. (2016). Age diversity and team outcomes: a quantitative review. Journal of Managerial Psychology, 31(1), 2–17.

Läs hela inlägget »

Senaste inläggen

Arkiv

Etiketter