Teamutveckling baserad på forskning

team pro blogg

Team Pro strävar efter att sprida vetenskapligt baserad kunskap om team- och gruppsykologi. Team Pro Blogg är ett led i den strävan.

I Team Pro Blogg sammanfattas aktuell teamforskning och information ur andra intressanta informationskällor - så som föreläsningar, litteraturtips och casebeskrivningar.

Team - Team forskning - Team Pro

2016 > 06

Ledarskap och vad som kännetecknar ett effektivt sådant är en företeelse som är utsatt för stora mängder forskning, bland annat avseende ledarskapets betydelse för team och deras effektivitet. Ett antal så kallade meta-analyser (forskningssammanfattningar) utförda av Burke m fl. (2006), D’Innocenzo m fl. (2014) och Nicolaides m fl. (2014) på effekterna av ledarskap för teameffektivitet och prestation har genomförts under årens lopp.
 
Dessa målar i stort sett upp samma bild. Såväl vertikalt (traditionellt ledarskap utövat av en person) som kollektivt ledarskap är positivt relaterat till teameffektivitet och prestation. Effekterna tycks vara ungefär jämförbara i storlek även om en meta-analys tyder på något större effekter av vertikalt ledarskap än av kollektivt ledarskap. Det tycks också som att dessa former av ledarskap kan komplettera varandra för bättre total effekt på teameffektivitet. Ifall teamet till exempel har en formellt utsedd ledare (vertikalt ledarskap) som förtjänstfullt axlar sin roll så kan effekten stärkas ytterligare om teamet och dess medlemmar i någon utsträckning också får ansvara/tar ansvar för ledarskapet.
 
Ledarbeteenden som visat sig vara effektiva i team är:

  • Strukturinitierande (tydliggöra mål, roller/ansvarsområden, ansvar, befogenheter etc.).
  • Gränsöverskridande (t ex skaffa resurser till teamet, inhämta information och initiera samarbeten med andra team och enheter) handlingar.
  • Transformerande (föredömligt handlande, inspirerande/visionär, intellektuellt stimulerande/utmanande och individuellt omtänksamt.
  • Omtänksamt/stödjande (respektfullt bemötande, tillitsfullhet, lyhördhet inför andras behov).
  • Coachande/stärkande (coaching för att hjälpa andra att leda sig själva).
  • Motivationsfrämjande (uppmärksamhet/beröm, ge nödvändiga resurser etc.).

Precis som när det gäller att leda enskilda individer så tycks ett transformerande ledarskap överlag ha större positiv betydelse för teamets effektivitet än ett mer uppgiftsorienterat ledarskap, framförallt då vi talar om ett kollektivt ledarskap.
 
För mer om ledarskap i team rekommenderas To team or not to team ur vilken ovanstående är ett utdrag.
 
Referenser
Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 17(3), 288–307.

D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2014). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership-Team Performance Relations. Journal of Management, March 10th online first publication.

Nicolaides, V. C., LaPort, K. A., Chen, T. R., Tomassetti, A. J., Weis, E. J., Zaccaro, S. J., & Cortina, J. M. (2014). The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships. The Leadership Quarterly, 25(5), 923–942.

Läs hela inlägget »

En helt ny meta-analys av Hughes m fl. (2016) i Journal of Applied Psychology studerade effekten av teamträningsinsatser i team verksamma inom hälso- och sjukvård.
 
Vad var syftet med studien?
Teamträning har i tidigare meta-analyser visat sig vara ett effektivt sätt att förbättra ett teams prestationer (se exempelvis tidigare blogginlägg). Inom hälso- och sjukvården är ett välfungerande teamarbete i många avseenden än viktigare än det är i andra sammanhang då det slutliga utfallet av hur team presterar kan räknas i fysiskt och psykiskt välbefinnande och rentav människoliv. Syftet med denna meta-analys var att undersöka genomsnittliga effekter av teamträningsinsatser genomförda inom just sjukvården för att se om dessa på något sätt skiljde sig från de effekter man funnit i andra sammanhang.
 
Hur gick man tillväga?
Via sökningar i databaser identifierades 129 studier som uppfyllde de kriterier (det skulle finnas före- och eftermätningar och/eller jämförbara kontrollgrupper som inte fått träning) som forskarna ställde för att kunna ingå i meta-analysen. Dessa meta-analyserades därefter för att kunna besvara den huvudsakliga frågan om teamträning är effektivt för team verksamma inom hälso- och sjukvården.
 
Vad kom man fram till?
Det primära fyndet i denna meta-analys var att teamträning hade en påtaglig positiv effekt på samtliga fyra kategorier av effektmått som studerades (upplevelse av träning, kunskapstillväxt, tillämpning av kunskap och faktiska resultat såsom exempelvis patientdödlighet, längd på sjukhusvistelse etc.). Effekterna var svagare på den sista kategorin av effektmått (konkreta resultat) än på de övriga, vilket är i linje med tidigare forskning, men ändå betydande nog för att berättiga teamträning som en effektiv metod för att förbättra det konkreta utfallet av teamarbete.
 
Ett intressant, och relativt förvånande, fynd i meta-analysen var att träningsinsatser som inkluderade feedback till deltagarna avseende hur de presterat hade sämre effekt än de insatser som inte inkluderade feedback. Detta gick tvärtemot den hypotes som ställdes. En tänkbar förklaring som forskarna presenterade var att feedback i dessa studier var inriktad främst mot sociala beteenden (t ex kommunikation) och inte mot uppgiftsprestation. Den kunde därmed upplevas som mer personligt stressande, vilket paradoxalt nog skulle kunna styra bort individernas fokus på att tillämpa de beteenden som feedbacken de facto hade för avsikt att påverka. Feedbacken levererades också i huvudsak av en utomstående person med högre status (t ex. instruktör, lärare, chefskirurg etc.) vilket möjligen skulle kunna stärka ovanstående resonemang ytterligare.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Att låta team få öva och träna tillsammans har i tidigare studier visat sig främja goda teamprestationer och resultat. Detta bekräftades ånyo i denna meta-analys i vilken dylika insatser riktade mot sjukvårdsteam sattes under lupp och visar på betydelsen av att avsätta tid och resurser till träning. I tider av nedskärningar och åtstramningar så är knappast resursfördelning till träningsinsatser det första som prioriteras. Detta kan sannolikt kan räknas i människoliv.

Det något förvånande fyndet om den negativa effekten av feedback bör betraktas med viss försiktighet då antalet studier var för få för att kunna gräva djupare i olika former av feedback och vilka som eventuellt bidrar till denna negativa effekt och om vissa former rentav har en positiv effekt. Dock sätter det fingret på att feedback levererad av en tredje part inte nödvändigtvis är det undergörande medel som ibland görs gällande och att alternativa former av reflektion och återkoppling på beteende och prestation (till exempel självreflektion i form av after-action reviews) sannolikt är att föredra.
 
Referens
Hughes, A. M., Gregory, M. E., Joseph, D. L., Sonesh, S. C., Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., Benishek, L. E., & King, H. B. (2016). Saving Lives : A Meta-Analysis of Team Training in Healthcare. Journal of Applied Psychology, online first.

Läs hela inlägget »

Konflikter är en del av all mänsklig samvaro och bottnar kort och gott i att vi är olika, tycker olika, vill olika och uttrycker oss olika. Ett flertal meta-analyser har studerat konflikter inom team (De Dreu m fl., 2003; De Wit m fl., 2012; O´Neill m fl., 2013; LePine m fl., 2008).
 
Kortfattat kan man säga att denna forskning visat att konflikter överlag har ett starkt samband med känslomässiga upplevelser och attityder såtillvida att hög grad av konflikter är förenat med mer negativa tankar och känslor medan lägre grad av konflikter innebär mer positiva upplevelser. Detta gäller i synnerhet konflikter som är relations- och processbaserade (olika uppfattning om hur arbetet ska genomföras) medan renodlat uppgiftsbaserade (olika uppfattning om mål och prioriterade arbetsuppgifter) inte har lika stark och tydlig negativ inverkan på tankar och känslor.
 
När det gäller sambandet mellan konflikter och teamets prestation så visar resultaten av denna forskning att relationsbaserade och processbaserade konflikter allt som oftast är av ondo för teamets prestation. Allra starkast negativt samband med prestation har processbaserade konflikter vilket ter sig relativt logiskt. Om teamet har svårt att komma överens om vem som ska göra vad och i vilken turordning olika uppgifter och arbetsmoment ska genomföras så blir effektiviteten ofrånkomligen lidande.
 
När det gäller mer uppgiftsorienterade konflikter är bilden mer komplex och mångfasetterad. Överlag tycks sambandet mellan denna typ av konflikter och teamprestation vara mer eller mindre obefintligt, det vill säga varken av godo eller av ondo. Dock finner man att en rad faktorer påverkar betydelsen av uppgiftsbaserade konflikter så att de i vissa fall påverkar prestationen negativt och i andra fall positivt:

  • Typ av uppgift – När team arbetar med komplexa uppgifter där de förväntas fatta beslut så tycks det finnas en prestationsvinning i att ha en viss grad av uppgiftsrelaterad konflikt, sannolikt tack vare att detta bringar olika perspektiv och information till ytan som annars hade riskerat förbli outtalade. Detta visar sig bland annat i att beslutskvalitét är positivt kopplat till uppgiftsrelaterade konflikter.
  • I ledningsgrupper råder ett positivt samband mellan förekomst av uppgiftsbaserade konflikter och teamprestation, med en tänkbar delförklaring att dessa team har som en av sina viktigaste uppgifter att fatta komplexa beslut (se punkten ovan).
  • Uppgiftsbaserade konflikter har positiva effekter på teamprestationer (beslutsfattande) enbart vid de tillfällen då de inte samexisterar med relationsbaserade konflikter. När det existerar både relationsorienterade och uppgiftsbaserade konflikter så har ökad grad av uppgiftsbaserade konflikter enbart negativ inverkan på prestation.

 
För den som önskar läsa mer om konflikter i team rekommenderas To team or not to team ur vilken ovanstående är ett utdrag.
 
Referenser
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.
De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–90.
O’Neill, T. A., Allen, N. J., & Hastings, S. E. (2013). Examining the “pros” and “cons” of team conflict: A team-level meta-analysis of task, relationship, and process conflict. Human Performance, 26(3), 236–260.
LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with theam effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61, 273–307.
 

Läs hela inlägget »

Vilken inverkan har personer som agerar dysfunktionellt och kontraproduktivt i ett team? Detta belystes av Aubé med kollegor (2009).
 
Vad var syftet med studien?
”Bad is stronger than good” är titeln på en klassisk och vida refererad artikel inom psykologin som belyser det faktum att vi människor påverkas mer och starkare av negativ information och händelser än av positiv dito. Detsamma har även regelbundet visat sig i arbetslivet där mer och mer forskning har börjat intressera sig för negativa, eller så kallade kontraproduktiva, beteenden hos chefer och medarbetare. I denna studie var avsikten att undersöka betydelsen av sådana dysfunktionella beteendemönster i team.
 
Det finns ett brett spektra av kontraproduktiva beteenden som en individ kan uppvisa på en arbetsplats. En kategorisering som har använts specifikt i teamsammanhang, och som också presenterades i ett tidigare blogginlägg, delar in dessa i fyra övergripande områden, nämligen parasitering, aggressiva beteenden, egoboostande och att använda gemensamma resurser på ett olämpligt sätt.
 
Parasitering avser en tendens att låta andra göra ens arbete genom att exempelvis låtsas vara upptagen, komma för sent till ett möte alternativt gå tidigare pga simulerad sjukdom eller annat, eller vara inställsam för att få andra att göra jobbet åt en.
 
Aggressivt beteende innefattar beteenden som underminerar en eller flera andra personers psykologiska och/eller fysiska integritet. Exempel kan vara att förlöjliga, vägra att tala med eller ta i hand, prata bakom ryggen, hota, mobba och frysa ut på olika sätt.
 
Den tredje kategorin, ego-boostande, avser en tendens att överdriva och överskatta ens egen betydelse för teamet. Detta kan till exempel ta sig uttryck i att högljutt ta åt sig äran för teamets framgångar, att minimera bidragen från en annan teammedlem, skuldbelägga andra för misstag och att skryta om sin egen betydelse.
 
Slutligen, otillbörligt bruk av gemensamma resurser handlar om att missbruka de resurser som står teamet till godo genom exempelvis onödigt slöseri, stöld, ha sönder saker pga oaktsamhet och ovilja att följa säkerhetsföreskrifter vilket sätter andra personer i fara.
 
Den primära hypotesen var att samtliga dessa former av kontraproduktivt beteende skulle vara negativt relaterade till teammedlemmarnas välbefinnande. En andra hypotes i denna nämnda studie var att betydelsen av kontraproduktiva beteenden för välbefinnandet var som allra störst i de team där det ömsesidiga beroendet var högt. Ömsesidigt beroende har i tidigare teamforskning visat sig ha en betydelse för en rad olika teamrelaterade företeelser såsom exempelvis sammanhållning, konflikter, gemensamma målformuleringar etc. såtillvida att de flesta gruppsykologiska fenomen tenderar att ha större betydelse i team präglade av hög grad av ömsesidigt beroende (när teamet har en hög grad av interaktion och är tvungna att förlita sig på varandra för att lösa sina uppgifter). 
 
Hur gick man tillväga?
Studien genomfördes i ett Kanadensiskt fängelse, en miljö där team och arbetsgrupper har att hantera svåra, stressfyllda och ibland potentiellt farliga situationer, något som ställer stora krav på att man känner sig trygg tillsammans med de man arbetar med närmast. Man samlade in data vid två tillfällen. Vid tillfälle ett besvarades frågor om förekomst att kontraproduktiva beteenden i ens team och vid tillfälle två, tre veckor senare, besvarades frågor om välbefinnande och grad av ömsesidigt beroende. 249 av totalt 398 medarbetare besvarade enkäterna vid bägge dessa tillfällen, dvs drygt 60 procent. Därefter genomfördes statistiska analyser för att besvara hypoteserna.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade att samtliga fyra former av kontraproduktiva beteenden hade ett negativt samband med välbefinnande. Starkast negativ betydelse hade uppvisande av aggressiva beteenden vilket inte är svårt att förstå då dessa mer direkt än övriga innebär ett hot för andra. Man fann också att grad av ömsesidigt beroende hade en signifikant betydelse när det gällde aggressiva beteenden och ego-boostande beteenden såtillvida att dessa former av kontraproduktiva handlingar hade än starkare negativ betydelse i grupper med hög grad av ömsesidigt beroende.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
En uppenbar slutsats från denna forskning är att teamledare, såväl som teammedlemmar, har att vinna på att i tidigt skede identifiera kontraproduktiva beteenden hos enskilda teammedlemmar. Detta för att kunna informera personen/personerna om detta samt sätta in åtgärder (tillrättavisa, coacha, ställa krav etc.) för att komma tillrätta med dem. Fortsatt förekoms av dylika beteenden påverkar övriga teammedlemmars välbefinnande och har med all säkerhet långsiktig påverkan på såväl deras fysiska hälsa som teamets hållbarhet och prestation över tid.
 
Referens
Aubé, C., Rousseau, V., Mama, C., & Morin, E. M. (2009). Counterproductive behaviors and psychological well-being: The moderating effect of task interdependence. Journal of business and psychology, 24, 351-361.

Läs hela inlägget »

Nu så här i tider av fotbolls-EM så kan det kanske vara på sin plats med lite rykande färsk teamforskning från detta gebit. I en kommande publikation i British Journal of Management av Gerrard och Lockett (2016) analyserades kopplingen mellan teamprestation och omsättning av spelare och ledare i Premier League under en tioårs period.
 
Vad var syftet med studien?
När ett lag presterar sämre än förväntat så är en vanlig åtgärd att byta ut några av lagmedlemmarna och/eller att ersätta lagets ledare eller tränare. Detta inte minst inom idrotten där man i den engelska fotbollen bland annat funnit att tränare i genomsnitt sitter ungefär 1,5 år på sin post innan de blir ersatta. Frågan är dock huruvida detta tänk, att försöka byta spelare och ledare inom idrotten för att komma till rätta med prestationsproblem, verkligen är rätt väg att vandra. Kan det rentav vara så att det motsatta egentligen gäller, att låg omsättning av såväl teammedlemmar som teamledare, är den rätta vägen att gå. I denna studie analyserades prestationsdata från samtliga fotbollslag verksamma i engelska Premier League under en tioårsperiod och korrelerades med hur lång och stor erfarenhet spelare respektive tränare hade av att vara i sitt nuvarande lag.
 
Hur gick man tillväga?
Resultatet från samtliga spelade matcher för samtliga lag i engelska Premier League användes som mått på teamprestation. Samtliga spelare i varje lag kodades för varje match med hur många matcher de gjort i sitt nuvarande lag vid säsongsstart och detsamma gjordes för lagens tränare. Därefter studerades sambanden mellan lagets prestationer och de bägge måtten på spelar- respektive ledaromsättning. Man studerade även interaktionen mellan spelar- och ledaromsättning för att kunna se huruvida dessa på något sätt samverkade med varandra, med hypotesen att låg grad av ledaromsättning skulle vara relaterat till ett starkare negativt samband mellan teamprestation och spelaromsättning.
 
Vad kom man fram till?
Det man fann var att det rådde ett positivt samband mellan lagerfarenhet (antal matcher spelarna i ett lag i genomsnitt har gjort i nuvarande lag) och teamets idrottsliga resultat. Det vill säga, i lag där spelarna hade spelat många tidigare matcher i sitt lag (dvs. låg omsättning av spelare) så gjorde man signifikant bättre resultat än i lag präglade av högre spelaromsättning. Samma sak gällde avseende tränaromsättning där regelbundna tränarbyten var relaterat till sämre prestationer. Det mest intressanta var dock att detta samband modererades av hur stor erfarenhet nuvarande tränare hade av sitt lag såtillvida att sambandet mellan spelaromsättning och teamprestation var starkare i lag där tränaren hade gjort många matcher i sitt lag.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Överlag så tyder resultaten från denna studie på att team som får verka tillsammans över en längre tid tenderar att prestera bättre. Samma sak tycks vara fallet med teamledare, i detta fall tränare, där hög frekvens av ledarskiften var relaterat till sämre teamprestationer. Eftersom dessa två parametrar i denna studie visade sig interagera så kan man säga att det tycks viktigare att behålla spelarna över tid vid de fall man också behåller tränaren, medan regelbundna tränarbyten gör det mindre skadligt att också byta spelare. Resultaten från denna studie bör tas med en nypa salt då den lider av en rad metodiska brister men är icke desto mindre intressant att ha som utgångspunkt för vidare studier. Den sätter också ett kritiskt sken över patentlösningen att byta ledare och spelare vid prestationsproblem.
 
Referens
Gerrard, B., & Lockett, A. (2016). Team-specific Human Capital and Performance. British Journal of Management, Online first.

Läs hela inlägget »

Huruvida storleken har någon betydelse eller inte i andra sammanhang låter vi vara osagt. I sammanhanget av detta blogginlägg så handlar det dock om betydelsen för teamarbete, eller mer korrekt upplevelsen av hur klimatet är i ett team, något som studerades av Caroline Aubé med kollegor och publicerades 2011 i den vetenskapliga tidskriften Group Dynamics: Theory, Research, and Practice.
 
Vad var syftet med studien?
Det brukar ibland presenteras teorier om hur många individer som maximalt bör ingå i ett team för att optimera effektiviteten. Siffran varierar men brukar oftast ligga någonstans mellan fyra och nio personer. Storleken på teamet påverkar hur lätt det är att koordinera de enskilda teammedlemmarnas insatser och hur smidigt det går att kommunicera inom teamet. Ju fler inblandade, desto större utmaning vad kommunikation och koordination anbelangar och desto större risk för diverse processbortfall.
 
Storleken kan dock ha betydelse inte bara för prestation och effektivitet, utan också för de känslomässiga upplevelserna som teamets medlemmar har av att vara del av ett team. I denna studie var detta vad man ville undersöka, och hypotesen man ville testa var att förekomst av kontraproduktiva och dysfunktionella beteenden är större ju större teamet är och att detta i sin tur har en negativ inverkan på klimatet i teamet.
 
Hur gick man tillväga?
Data samlades in från 97 team bestående av två upp till nio medlemmar verksamma i en offentlig organisation inom säkerhetssektorn. Dessa besvarade frågor såväl avseende teamklimat (hur väl man trivdes och kände sig att vara en del av teamet) som om förekomst av kontraproduktiva beteenden i teamet. De kontraproduktiva beteenden man studerade var att parasitera på andra (få andra att utföra sina arbetsuppgifter, hålla sig undan ansvar etc.), uppvisa aggressiva beteenden (hota, prata illa om, förlöjliga etc.), egoboostande (skryta, ta åt sig äran etc.) och använda gemensamma resurser på ett olämpligt sätt (slösa, ha sönder, stjäla etc.).  Samtliga dessa har, föga förvånande, visat sig särskilt destruktiva i teamarbete. Genom statistiska analyser studerades därefter kopplingen mellan teamstorlek och teamklimat, samt huruvida detta medierades av dessa kontraproduktiva beteenden.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade, enligt hypotesen, att det rådde ett negativt samband mellan klimat och storlek i teamet, såtillvida att trivseln i teamet skattades lägre ju fler personer som ingick i detsamma. Man fann också en tydlig koppling mellan teamstorlek och de olika typerna av kontraproduktiva beteenden, ju större team desto större förekomst av dylika handlingar. Detta sistnämnda samband förklarade också relationen mellan teamstorlek och teamklimat.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
En uppenbar slutsats av denna studie är att team bör hållas så små som det är möjligt, givet vad uppgiften och eventuella regler eller lagar kräver. Ju större team desto viktigare att skapa förutsättningar för samarbete genom olika teamutvecklande insatser såsom klargörande av spelregler, regelbunden reflektion och uppföljning samt klargörande av individuella roller och ansvarsområden. Meta-analyser av teambuildinginsatser har också visat just detta, att större team har än mer att vinna på dylika insatser än mindre team. I Team Pro workbook presenteras ett antal aktiviteter som kan användas till dessa ändamål.
 
Referenser
Aubé, C., Rousseau, V., & Tremblay, S. (2011). Team size and quality of group experience: The more the merrier? Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 15(4), 357–375.

Läs hela inlägget »

I två separata meta-analyser från 2010 utforskade Leslie DeChurch och Jessica Mesmer-Magnus betydelsen av att utveckla gemensamma tankemodeller (kort och gott samsyn) i team.
 
Vad var syftet med studien?
Eftersom människor skiljer sig åt så är det rimligt att anta att en viktig förutsättning för att ett team ska kunna prestera väl är förmågan att skapa samsyn kring frågor som är av relevans för teamets arbete, till exempel kring mål, prioriteringar, val av strategier, ansvarsfördelning, beteendenormer etc. Detta brukar gå under namnet gemensamma tankemodeller. Syftet med meta-analyserna var helt sonika att sammanställa forskningen på gemensamma tankemodeller i team avseende vilken faktiskt betydelse dessa har för teamets processer (tankar, känslor och beteenden) och för teamets prestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Som tidigare beskrivits är meta-analys ett tillvägagångssätt för att sammanfatta större forskningsmängder och utifrån dessa dra slutsatser om allmänna effekter och samband. I de två meta-analyserna av DeChurch och Mesmer-Magnus tillämpades denna metodik kopplat till forskning på gemensamma tankemodeller i team.
 
Vad kom man fram till?
De båda meta-analyserna gav starkt stöd för att team som hade stor samsyn kring teamets uppgifter (målsättningar, resurser, utrustning etc.) och kring individuella skillnader avseende kunskaper, förmågor, information etc. (dvs. vetskap om vem som kan och vet vad i teamet) var mer effektiva och presterade bättre än team med mindre gemensamma tankemodeller. Inte bara presterade team med gemensamma tankemodeller bättre, de trivdes bättre tillsammans och hade större förtroende för varandra och för teamets samlade förmåga också. 
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Betydelsen av gemensamma tankemodeller är lätta att förstå. Med samsyn kring uppgifterna och stor förståelse för varandra så behövs mindre grad av kommunikation och diskussion för att snabbt komma fram till vad som ska göras och vem som ska göra det. Det skapar bättre förutsättningar inom teamet för att veta vem som är bäst lämpad att göra vilka saker och när någon person behöver avlastning och hjälp. Det minskar dessutom förekomsten av potentiella friktionsytor som skulle kunna stjäla uppmärksamhet och energi från utförande av de faktiska uppgifterna. 
 
Gemensamma tankemodeller formas på olika sätt, men det viktigaste torde vara att man helt enkelt avsätter tid till att prata om uppdrag, mål, arbetsuppgifter, individuella roller och ansvar, beteendenormer kring samarbetet och så vidare. Ett konkret exempel på detta är att genomföra en eller flera Team Pro Workshop i sitt team.
 
Referenser
DeChurch, L. A, & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). The cognitive underpinnings of effective teamwork: a meta-analysis. The Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53.
DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). Measuring shared team mental models: A meta-analysis. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice,14(1), 1–14.

Läs hela inlägget »

Senaste inläggen

Arkiv

Etiketter