Teamutveckling baserad på forskning
team pro blogg
Team Pro strävar efter att sprida vetenskapligt baserad kunskap om team- och gruppsykologi. Team Pro Blogg är ett led i den strävan.
I Team Pro Blogg sammanfattas aktuell teamforskning och information ur andra intressanta informationskällor - så som föreläsningar, litteraturtips och casebeskrivningar.
2016 > 04
I ett tidigare inlägg kunde vi konstatera att team vars medlemmar uppvisade ett antal specifika personlighetsdrag också tenderade att prestera bättre än team utan samma sammansättning av personligheter. Detta ligger tämligen väl i linje med det forskningsspår som påvisat tydliga samband mellan personlighet och individuell arbetsprestation, vilket kommit att omsättas i praktiskt urvalsarbete. Samma forskningsspår har också visat att kognitiv förmåga är sammankopplat med goda individuella arbetsprestationer och det blir därmed relevant att fråga sig om samma sak gäller i team? Just detta samband undersöktes i en metastudie av Devine och Philips (2001).
Vad var syftet med studien?
Forskarnas syfte var att undersöka i vilken utsträckning teammedlemmars generella kognitiva förmåga (intelligens) var sammanlänkad med teamets sammantagna prestation på samma vis som kognitiv förmåga visat sig hänga samman med individuella arbetsprestationer.
Hur gick man tillväga?
Forskarna metastuderade 19 studier som undersökt olika aspekter av kognitiv förmåga i team och de eventuella sambanden mellan dessa och teamens prestationer. De olika aspekterna av kognitiv förmåga i teamen var:
- Den genomsnittliga kognitiva förmågan bland teamets medlemmar
- Den kognitiva förmågan hos den teammedlem som har lägst kognitiv förmåga
- Den kognitiva förmåga hos den teammedlem som har högst kognitiv förmåga
- Spridningen i kognitiv förmåga bland teamens medlemmar
Vad kom man fram till?
Analyserna visade att den av de 4 aspekterna av kognitiv förmåga i teamen som hade starkast samband med teamets prestationer var teamets genomsnittliga kognitiva förmåga. Därefter följde den lägst uppmätta kognitiva förmågan bland teamets medlemmar respektive den högst uppmätta kognitiva förmågan. Analyserna kunde dock inte påvisa något direkt tillförlitligt samband mellan spridning i kognitiv förmåga bland teamets medlemmar och teamets prestation.
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
På samma vis som med personlighet som beskrevs i ett tidigare inlägg kan dessa forskningsrön användas i samband med rekrytering av teammedlemmar och sammansättning av team. De organisationer som önskar sätta samman välfungerande team bör säkerställa att de teammedlemmar som väljs in uppvisar en så hög grad av kognitiv förmåga som möjligt. Kognitiv förmåga är dessutom tämligen enkelt att mäta på ett tillförlitligt och kostnadseffektivt vis.
Referens
Devine, D. J., & Philips, J. L. (2001). Do Smarter Teams do Better: A Meta-Analysis of Cognitive Ability and Team Performance. Small Group Research, 32(5), 507–532.
I en artikel från 2015 går John Mathieu med flera igenom befintliga modeller och teorier för att beskriva roller i team, samt vilket vetenskapligt stöd, eller avsaknad av detsamma, dessa har. Man presenterar därefter, och gör en första validering, av en ny modell för att kartlägga typiska roller i team.
Vad var syftet med studien?
Genom åren har en rad olika modeller och taxonomier för teamroller presenterats. Den kanske mest kända av dessa är Belbins rollteori som särskiljer nio typer av roller som bör axlas i ett team för att det ska kunna fungera effektivt. Trots den stora populariteten i denna modell, och i liknande modeller, så är det vetenskapliga stödet och underlaget kring dessa i bästa fall att beskriva som skralt. Syftet med denna studie var att, utifrån befintlig litteratur och teorier kring teamroller, generera en mer koncentrerad modell, att utveckla ett tillvägagångssätt för att mäta och kartlägga teamroller baserat på denna modell och att testa mätsäkerheten och relevansen (reliabilitet och validitet) i mätinstrumentet och den underliggande modellen.
Hur gick man tillväga?
Man började med att se över befintliga teamrollstaxonomier som presenterats av olika personer genom åren. Utifrån dessa, och med hjälp av en expertpanel, listades sex olika karaktäristiska teamroller som behöver fyllas i de flesta team. Dessa presenteras nedan:
- Organisatör – Någon som bidrar till att strukturera teamets arbete, som håller löpande koll på vad teamet har gjort och hur teamet ligger till i förhållanden till målsättningar och deadlines.
- Utförare – Någon som villigt tar på sig arbetsuppgifter och som ser till att saker och ting blir gjorda. En utförare är en som man kan förlita sig på färdigställer arbetsuppgifter, håller deadlines och tar på sig arbetsuppgifter för att hjälpa teamet att lyckas.
- Utmanare – Någon som pushar teamet till att utforska och vara öppna för alla aspekter i en situation. Denna person öppnar upp för alternativa tankegångar, antaganden, förklaringar och lösningar, är inte rädd för att fråga ”varför” eller att debattera och diskutera.
- Innovatör – Någon som regelbundet genererar nya och kreativa idéer, strategier och metoder för hur teamet kan hantera olika situationer och utmaningar.
- Team builder – Någon som verkar för att fastställa beteendenormer i teamet, som visar sitt stöd för fattade beslut och som med sitt beteende främjar ett positivt klimat i teamet. Denna person lugnar stressade teammedlemmar och entusiasmerar teammedlemmar som är låga.
- Kontaktperson – Någon som hjälper till att knyta och bevara goda kontakter mellan teamet och andra enheter (t ex. team, avdelningar, enskilda personer etc.)
Utifrån dessa sex rollbeskrivningar utformades ett instrument som forskarna lät kalla för Team Role Experience and Orientation vilket bildade förkortningen TREO och vilket förklarar titeln på detta inlägg. Detta instrument validerades och dess psykometriska egenskaper fastställdes därefter via olika datainsamlingar.
Vad kom man fram till?
Studien gav stöd till denna teamrollstaxonomi och till TREO som ett sätt att mäta/kartlägga dessa. Den gav även initialt stöd för att dessa teamroller har en betydelse för teamprestationer och kan således sägas utgöra en god utgångspunkt för andra forskare att tillämpa i studier av teamrollers betydelse för teameffektivitet.
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Att klargöra roller i team har visat sig vara en av de mest effektiva metoderna i teambuildinginsatser. Samtidigt är detta något som många gånger är eftersatt vilket bland annat kartläggningar med Team Pro Inventory tydligt visat (ca 40 % av kartlagda team tar sig inte tid att klargöra inbördes roller). Med TREO-modellen har forskarteamet skapat en möjlighet för att ha en vetenskapligt grundad modell över viktiga roller att utgå ifrån i dylika rollklargörande diskussioner.
Referens
Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., Kukenberger, M. R., Donsbach, J. S., & Alliger, G. M. (2015). Team Role Experience and Orientation: A Measure and Tests of Construct Validity. Group & Organization Management, 40(1), 6–34.
Det hävdas ofta att effektiva team är team vars medlemmar är olika varandra och därför kompletterar varandra. Hur väl stämmer detta antagande? Är det exempelvis så att team bestående av olika personligheter presterar bättre eller är det tvärtom så att vissa specifika personlighetsdrag gynnar teamprestationer på samma vis som individuella arbetsprestationer? Just detta undersökte Peeters m fl. (2006) i en metastudie.
Vad var syftet med studien?
Studiens syfte var att undersöka hur genomsnittlig grad av olika personlighetsdrag respektive variation i personlighet bland teammedlemmar förhöll sig till teamets prestationer.
Hur gick man tillväga?
Forskarna metaanalyserade ett antal studier som undersökt just sambanden mellan teammedlemmars genomsnittlig grad respektive variation av de fem personlighetsdragen i femfaktormodellen och teamets prestationer. I de nio studier som inkluderades hade i genomsnitt 53 team undersökts.
Vad kom man fram till?
Metastudien visade först och främst att hög grad av variation i personlighetsdragen inte var relaterat till goda teamprestationer. Tvärtom visade det sig att låg grad av variation vad det gäller personlighetsdragen agreeableness (Sv. vänlighet, sympatiskhet) och conscientiousness (Sv. samvetsgrannhet) var relaterat till goda teamprestationer.
Detsamma gällde den genomsnittliga graden av personlighetsdragen agreeableness och conscientioussness. Det tycks med andra ord vara så att team som i så stor utsträckning som möjligt utgörs av medlemmar med hög grad av conscientiousness och agreeableness presterar bättre än team vars medlemmar uppvisar lägre grad av samma personlighetsdrag.
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Utifrån studiens resultat så tycks det alltså inte vara så att teammedlemmar med olika personligheter kompletterar varandra, vilket ibland brukar hävdas i olika populärvetenskapliga teamkretsar. Snarare är det så att teammedlemmar som är lika varandra men lika varandra i vissa specifika avseenden är att föredra i teamkompositionen. Detta har även påvisats i andra metastudier och bör således vara att betrakta som robusta fynd.
Resultaten kan direkt tillämpas i samband med personlurval och rekrytering. Organisationer som är noga med att säkerställa att de teammedlemmar de rekryterar uppvisar hög grad av ovan nämnda personlighetsdrag kan räkna med att få fram mer välpresterande team.
Referens
Peeters, M. A. G., van Tuijl, H. F. J. M., Rutte, C. G., & Reymen, I. M. M. J. (2006). Personality and team performance: a meta-analysis. European Journal of Personality, 20(5), 377–396.
Hur väl team fungerar och presterar förklaras ofta med hur väl teamen hanterar sina processer – det vill säga; det teamen gör, tänker och känner före, under och efter sina arbetsepisoder i syfte att uppnå sina mål och fullgöra sitt uppdrag. Men vad är det i så fall som teamet bör göra, tänka och känna? Lyckligtvis finns det forskning som hjälper oss att besvara den frågan. I en metastudie undersökte LePine med flera (2008) just detta med teamprocesser.
Vad var syftet med studien?
Det huvudsakliga syftet var att undersöka hur man bäst kategoriserar teamets processer, just i detta fall de beteendebaserade processerna som handlar om hur teamet agerar och interagerar. Därtill undersöktes också hur kvalitén i dessa processer hängde ihop med goda teamprestationer.
Hur gick man tillväga?
Forskarna såg över 138 studier som undersökt teamprocesser och relationen mellan teamprocesser och teameffektivitet. Utifrån detta undersökte man hur väl den teoretiska modell som beskriver teamprocesser i termer av övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer fick stöd i studierna.
Övergångsprocesser kan kortfattat beskrivas som de aktiviteter teamet utför före och efter episoder av arbete (t ex. projekt, uppdrag, period, arbetsvecka etc.) som åsyftar att planera för kommande arbetsepisoder och dra lärdom av genomförda dito.
Aktionsprocesser är de beteenden som teamet utför då det faktiskt utför sina primära arbetsuppgifter, till exempel koordinera insatser, avlasta varandra, informera varandra om hur man ligger till etc.
De interpersonella processerna slutligen är de beteenden som åsyftar främjande av goda relationer och ett positivt klimat i teamet (t ex. uppmuntran, hantera konflikter etc.) och som utförs före och efter såväl som under episoder av arbete.
Därefter undersökte man huruvida de olika processerna kunde relateras till önskvärda utfall och resultat.
Vad kom man fram till?
De studier som inkluderades i metastudien visade tillsammans att indelningen i övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer är ett bra sätt att beskriva vad teamen gör före, under och efter sina arbetsepisoder. Studierna visade också att kvalitén i processerna hängde ihop med teamets effektivitet, teammedlemmarnas tillfredställelse och teamets sammanhållning.
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Nyligen genomförde vi en analys av teamarbetet i 57 svenska team med hjälp av Team Pro Inventory. Bland de team vi undersökte ansåg närmare 40 % av teammedlemmarna att deras team inte hanterade sina övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer på ett tillfredställande sätt. I vissa specifika delprocesser, t ex. målsättningar, rollklargöring och reflektion/lärande av tidigare erfarenheter såg det dessutom ännu värre ut, betydligt värre, något vi återkommer till i kommande blogginlägg eftersom dessa delprocesser har visat sig vara särskilt viktiga för att team ska fungera väl.
Att teamprocesser visat sig vara avgörande för teamets prestationer och att så stor andel av teamen som vi analyserade ansåg att det fanns brister i processerna i deras team får oss att dra slutsatsen att det finns en del utvecklingsbehov i många svenska team.
Du kan läsa mer om Team Pro Inventory här.
Referens
LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61(2), 273–307.
Spelar det egentligen någon roll för medarbetarna i en organisation hur väl samarbetet i en ledningsgrupp fungerar? Denna fråga adresserades i en intressant artikel publicerad i Human Relations av forskarna Raes, Bruch och De Jong (2013)
Vilket var syftet?
Det finns goda vetenskapliga belägg för att teams sätt att samarbeta, interagera och bemöta varandra före, under och efter episoder av arbete är av stor betydelse för deras effektivitet, hållbarhet och prestationer. I de flesta organisationer återfinns en högsta ledningsgrupp och de flesta skulle nog påstå att dessa är viktiga team i en organisation. Detta till trots så har forskningen på ledningsgrupper främst tittat på deras betydelse för organisationers ekonomiska resultat medan det förvånansvärt nog inte bedrivits särskilt mycket forskning på vilken betydelse kvaliteten i sådana viktiga teams samarbete har för de övriga medarbetarna i organisationen.
Å ena sidan skulle man kunna hävda att det som händer i ledningsgruppen sker innanför slutna dörrar, alltför långt från medarbetarna ute i verksamheten för att ha någon direkt påverkan på deras motivation, arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. Å andra sidan kan ledningsgruppens samarbete, eller brist på detsamma, läcka ut från ledningsgruppsmötena och sprida sig i organisationen via exempelvis förmedlande av eniga eller icke eniga budskap vilket skulle kunna inverka positivt respektive negativt på medarbetarnas upplevelser och beteenden.
Syftet med denna studie var att helt enkelt testa vilken betydelse ledningsgruppers samarbete (eller brist på samarbete) i termer av exempelvis gemensamt beslutsfattande och öppen informationsdelning hade för medarbetarna i en rad olika organisationer.
Hur gick man tillväga?
Forskarna samlade in enkätdata avseende ledningsgruppsamarbete (t ex. hjälp/stöd till varandra att möta deadlines, öppen informationsdelning, gemensamt beslutsfattande) från 191 personer tillhörandes 63 ledningsgrupper i lika många organisationer. Man samlade även in enkätdata från drygt 5000 medarbetare i dessa organisationer avseende i vilken utsträckning medarbetarnas kompetenser, förmågor och resurser användes på ett för organisationerna konstruktivt och produktivt sätt (i studien benämndes detta för produktiv energi), hur tillfreds medarbetarna upplevde sig vara med sina arbetssituationer samt medarbetarnas intentioner att lämna sin arbetsplats.
Vad kom man fram till?
Resultatet visade att samarbetsbeteenden i ledningsgrupper var positivt relaterade till produktiv energi hos medarbetarna. Denna form av produktiva resursutnyttjande och prestationer var i sin tur positivt relaterad till arbetstillfredsställelse, samt negativt relaterad till intentioner att sluta. Summa summarum kan man således säga att det rimligen är en god ide att satsa på att utveckla (med teamträning och teambuilding, t ex så här) ledningsgrupper, inte bara för gruppens egna medlemmar.
Referens
Raes, A. M. L., Bruch, H., & De Jong, S. B. (2013). How top management team behavioural integration can impact employee work outcomes: theory development and first empirical tests. Human Relations, 66(2), 167-192.
I en artikel från 2010 i den vetenskapliga tidskriften Journal of Personality and Social Psychology presenteras ett antal intressanta studier som på ett tydligt sätt belyser problematiken som ofta uppstår i team när olika perspektiv och infallsvinklar ska flätas samman till en gemensam bedömning och gemensamma beslut.
Vilket var syftet med studien?
När människor i team eller grupper ska fatta gemensamma beslut, har de ofta svårt att uppnå full potential, bland annat därför att man tenderar att ägna mer tid åt att tala om information som alla delar snarare än att lägga unika perspektiv på bordet. Syftet med de olika delstudierna som presenterades i artikeln var att undersöka hur beslutskvaliteten i team påverkas av om teamets medlemmar inleder beslutsdiskussionen med att dela med sig av sina individuella åsikter, preferenser och inställningar. Ett exempel på detta är en ledningsgrupp som ska fatta ett beslut om vilket av ett antal förslag rörande exempelvis investeringsstrategier man ska tillämpa, och diskussionen inleds med att varje ledningsgruppsmedlem förtäljer vilket alternativ hen tycker är det bästa.
Hur gick man tillväga?
Studiernas huvudsakliga hypotes var att ovan nämnda tillvägagångssätt skulle kunna leda till att teamet i den efterföljande diskussionen ägnade mindre uppmärksamhet åt att gräva djupare i den unika information som legat till grund för de enskilda teammedlemmarnas ställningstagande, och mer åt att söka efter gemensamma nämnare, med en efterföljande konsekvens att beslutskvaliteten blev lidande. Detta undersöktes i fyra separata experiment, vart och ett med lite olika design och problemställning.
Vad kom man fram till?
Helt i linje med hypotesen så fann man att det tillvägagångssätt som flertalet team tillämpar för att fatta beslut, nämligen att inleda med att dela med sig av varje teammedlems initiala uppfattning, hade en negativ inverkan på kvaliteten i de slutgiltiga beslutet och att detta kunde förklaras med att man i mindre utsträckning beaktade den unika information och kunskap som legat till grund för varje enskild individs initiala uppfattning. Eftersom de allra flesta team och grupper går tillväga på just detta sätt så är de praktiska konsekvenserna rätt så uppenbara – om det är möjligt, undvik att inleda beslutsmöten med att utbyta gruppmedlemmarnas initiala preferenser och ställningstaganden och utforska i stället all relevant underliggande kunskap och information som varje teammedlem sitter på.
Referens
Mojzisch, A. & Schulz-Hardt, S. (2010). Knowing others’ preferences degrades the quality of group decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 98(5): 794-808
I början av 2016 publicerades i Journal of Managerial Psychology en ny meta-analys av forskarlaget Schneid, Isidor, Steinmetz och Kabst i vilken relationen mellan teamprestation (prestationskvalitét, ekonomisk prestation, innovation och kreativitet, tillfredsställelse av att arbeta i teamet och omsättning av teammedlemmar) undersöktes.
Vilket var syftet med studien?
Åldersspektrat i arbetslivet har blivit allt bredare med allt fler äldre medarbetare som har möjlighet, eller känner sig nödgade, att fortsätta arbeta högre upp i åldrarna. Detta har medfört att team i större utsträckning består av medlemmar med alltmer spridda åldrar, något som av vissa ses som en fördel medan andra hävdar att det medför problem. Syftet med studien var att foga samman befintlig forskning på relationen mellan åldersspridning i team och olika utfallsmått, dvs i princip olika mått på teamets prestation och göra en så kallad meta-analys av densamma för att få ett mer enhetligt svar på vad forskningen egentligen säger i frågan.
Hur gick man tillväga?
Efter urval av tillgänglig forskning fann man att 74 tidigare studier uppfyllde de kriterier som forskarteamet satt upp för att kunna inkluderas i meta-analysen. Förutom att studera den huvudsakliga hypotesen om relationen mellan åldersspridning och teameffektivitet så undersöktes också en rad olika faktorer som antogs kunna påverka riktning och styrka i denna relation. Dessa faktorer var grad av komplexitet i teamens arbetsuppgifter, i vilken kontext studien genomförts, teamstorlek och teamets genomsnittliga ålder.
Vad kom man fram till?
I likhet med i stort sett all annan forskning på mångfald i team så fann man att åldersspridning överlag hade ett näst intill obefintligt samband med olika former av teamprestation. Det enda utfallsmått som påvisade ett signifikant samband, och då ett mycket svagt sådant, med åldersspridning var omsättning av medlemmar i teamet. Man fann också att relationen påverkades, eller modererades, av uppgiftskomplexitet, teamstorlek och genomsnittliga ålder men dessa modererande effekter var så försvinnande små och baserade på så få studier att de saknar praktisk betydelse. Huruvida man bör eftersträva åldersrelaterad mångfald eller inte med utgångspunkten att det skulle ha någon betydelse för teamets funktionalitet är således en irrelevant fråga.
Referens
Schneid, M., Isidor, R., Steinmetz, H., & Kabst, R. (2016). Age diversity and team outcomes: a quantitative review. Journal of Managerial Psychology, 31(1), 2–17.
Senaste inläggen
- Effektiv teamutveckling
- Teambuilding, vad ger det egentligen?
- To team or not to team i ny förpackning
- Individuella eller gemensamma mål i team?
- Hur är klimatet i ditt team?
- Boksläpp - En liten bok om mål!
- Reflektera mera!
- Ett litet inlägg om teamlärande
- Tema After Action Review: Att spela AAR
- Tema After Action Review: AAR utan facilitator?
Arkiv
Etiketter
nasa forskardagen processmål prestationsmål kontrollerad motivation belöningar teamsammanhållning teamlärande kontraproduktivt beteende premier league beslutsfattande team pro inventory positiva känslor motståndskraft evidensbaserad synliggöra individen informationsutbyte konflikthantering rekrytering ledningsgrupper stefan söderfjäll hälsa resultatmål värderingar beröm teamklimat transformerande roller multifunktionella team fotbolls-em mångfald innovation teamträning teamprestationer grupprocesser mål grupputveckling teamledarskap aar teamutveckling team effektiva team teambuilding målstyrning målsättning teamprocesser ledarskap after-action reviews tillit motivation ledningsgruppsutveckling intervjuer personlighet konflikter reflexivitet begåvning månadens medarbetare promes krisledarskap tpi personalomsättning teamstorlek sjukvården team debriefs förtroende intelligens gruppsykologi autonom motivation engagemang lärandemål to team or not to team sveriges hr-förening vårdkvalitet urval feedback meta-analys riktiga team krisledning team pro workshop gemensamma tankemodeller gruppstorlek