De flesta har nog någon gång deltagit i teambuilding i någon form. I en metastudie av Klein med flera (som vi tidigare skrivit om) kunde man visa att teambuilding överlag förbättrade teamens effektivitet. Men vad är det egentligen som blir bättre av teambuilding? Även denna fråga försökte Klein m. fl. besvara i sin studie.
 

Vad var syftet med studien?
Syftet med studien av Klein m. fl. var att undersöka ifall befintlig forskning kan påvisa en gynnsam effekt av teambuildinginsatser, om vissa typer av teambuilding var mer effektiva än andra och om effekten var starkare på olika aspekter av teameffektivitet än på andra.
 
Hur gick man tillväga?
Klein m. fl. gick igenom befintlig forskning på teambuilding för att få en sammanfattad bild av vad denna forskning kommit fram till.
 
Man undersökte därigenom om teambuildning generellt sett resulterade i effektivare teamarbete och om vissa typer av teambuilding hade starkare effekt än andra. (Detta skrev vi om i ett tidigare inlägg).
 
Klein m. fl. undersökte försökte också undersöka om dessa teamutvecklande insatser hade olika effekt på olika aspekter av teameffektivitet. De kategoriersade därför studierna utifrån huruvida de hade undersökt effekterna av teambuilding på kognitiva processer, affektiva processer, beteendeprocesser eller teamprestation. Därmed kunde de ge en tydligare bild av vad som faktiskt påverkas av teambuilding.
 
Vad kom man fram till?
Även om teambuildinginsatser hade effekt på samtliga aspekter av teameffektivitet påverkades olika aspekter olika mycket. Lägst tycktes effekten vara på de kognitiva processerna, näst lägst på teamens prestationer och störst på affektiva respektive beteendeprocesser.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Utifrån dessa resultat kan vi få en tydligare bild av vad vi kan förvänta oss av teamutvecklande insatser. Generellt kan vi alltså förvänta oss att se störst förändring i affektiva processer och beteendeprocesser.

Vill du lära dig mer om teamutveckling? I september genomför vi ännu en omgång av utbildningen ”Att utveckla team” för konsulter och HR-personal som arbetar med team- eller ledningsgruppsutveckling.

 
Referens
Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., & Goodwin, G. F. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40(2), 181–222.

Intervjuer används i många sammanhang i arbetslivet i syfte att inhämta information, till exempel i samband med rekryteringar eller vid förhör av misstänkta, vittnen och experter. Ett primärt syfte i dessa samtal är såklart allt som oftast att erhålla så relevant och sanningsenlig information som möjligt, vilket inte alltid är helt enkelt då den som blir intervjuad kan ha väl så goda anledningar att putsa på sanningen eller rentav fara med osanning.
 
Intervjuer av detta slag genomförs såväl av enskilda individer som i par och i större grupper men fram till dags dato har väldigt lite forskning bedrivits av huruvida det finns någon vinning i att genomföra dem i team jämfört med individuellt. I en relativt färsk studie av Tripp Driskell och Eduardo Salas (2015) gjordes just detta. Här jämfördes intervjuer genomförda av enskilda individer med individer genomförda i par (s.k. tandemintervjuer) avseende en rad olika utfallsmått.
 
Kortfattat fann man att tandemintervjuer överlag hade ett bättre utfall än intervjuer genomförda av enskilda individer, och mer specifikt handlade det om att tandemintervjuarna upplevde samtalen som mindre kognitivt belastande, i större utsträckning lade märke till relevant information och i större utsträckning tillämpade öppna, snarare än stängda, frågor. Förmågan att upptäcka osann information (lögner) tycktes dock vara densamma oavsett om intervjun genomfördes individuellt eller i par.
 
Summa summarum så tyder denna studie på att viktiga och känsliga intervjuer, som kan vara krävande för intervjuaren och som handlar om att erhålla mycket och god information, med fördel kan utföras i team (i just detta fall i par).
 
Referens
Driskell, T. & Salas, E. (2015). Investigative Interviewing: Harnessing the Power of the Team. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 19(4), 273-289.

Som vi tidigare konstaterade här på bloggen så är teamarbete sammanknippat med en rad önskade utfall. Idag presenterar vi ytterligare rön i samma tema då en ny svensk studie (Jacobsson m fl, 2016) undersöktes sambandet mellan effektivt teamarbete och välmående.

 
Vad var syftet med studien?
Studien syftade till att undersöka sambanden mellan teams effektivitet och i vilken utsträckning teammedlemmarna del upplevde tillfredsställelse med sitt arbete och dels upplevde emotionell utmattning.
 
Teams effektivitet har genom åren beskrivits med olika modeller. En modell som rönt tämligen stor uppmärksamhet är den så kallade Integrated Model of Group Development (IMGD) som beskriver hur grupper utvecklas till team över tid och genom ett antal stadier. Kort kan dessa beskrivas enligt följande:
 

• Stadie 1. Nya eller ”omogna” grupper tenderar att uppvisa ett stort mått av beroende då gruppen är osäker. Medlemmarna tenderar att följa vad ledaren säger utan ifrågasättande. I detta stadie är medlemmarna primärt inställda på att tillhöra och förekomsten av konflikter är i princip obefintlig.
• Stadie 2. I stadie 2 tenderar spänningar och konflikter att uppstå. Medlemmarna tenderar att ha olika syn på vad som skall göras och ledaren får räkna med att bli ifrågasatt.
• Stadie 3. I det tredje stadiet har föregående stadies konflikter lösts vilket har resulterat i ökad samsyn kring teamets uppdrag. I detta stadie ökar fokus på uppdraget och på vilket sätt teamet skall nå sina mål.
• Stadie 4. Team som når det fjärde stadiet utvecklar ett teamklimat karaktäriserat av öppenhet, sammanhållning och frekvent förekomst av feedback. Team i detta stadium tenderar att lägga sitt fulla fokus på att nå sina mål.

 
Av modellen och studier på denna framgår att team blir mer effektiva ju senare stadium de når. I den aktuella studien utgick man från ovan nämnd modell i syfte att försöka knyta teams olika utvecklingsstadier till förekomst av utmattning och arbetstillfredsställelse bland dess medlemmar.
 
Hur gick man tillväga?
I den aktuella studien kartlades effektiviteten i 105 lärarlag vilket totalt omfattade 521 lärare.  Varje deltagare fick besvara en enkät innehållande frågor om de olika beteenden som karaktäriserar respektive stadium i IMGD. För varje stadium fick varje team på så vis en score som indikerade hur mycket av beteendena i respektive stadium som teamet uppvisade. Effektiva team får höga poäng på de senare stadierna och låga poäng på de tidigare.
 
Deltagarna i studien fick också besvara frågor om emotionell utmattning respektive arbetstillfredställelse. På så vis kunde forskarna undersöka hur förekomst av de beteenden som karaktäriserar effektiva team sammanföll med förekomst av utmattning respektive arbetstillfredställelse.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade tydligt att de team som rapporterade fler karaktäristiska kännetecken för effektiva team rapporterade mindre förekomst av emotionell utmattning och mer tillfredställelse i arbetet.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Vid den här typen av studier skall man alltid vara försiktig med att dra slutsatser om vad som ger upphov till vad. Det är tänkbart att effektivt teamarbete har en skyddande effekt som motverkar utmattning och främjar arbetstillfredsställelse. Det är dock också tänkbart att team vars medlemmar känner starkare tillfredställelse i sitt arbete och mindre utmattning är mer benägna att skapa effektivt teamarbete.
 
Givet att effektivt teamarbete karaktäriseras av välfungerande samarbete, struktur och planering och tillit så är det dock tänkbart att det första gäller. Lägger man denna studie till det flertal studier som kartlagt teameffektivitet och dess konsekvenser samt utgår från att det som i IMGD definieras som effektiva team är klart önskvärda tillstånd känns det mycket rimligt att eftersträva väl utvecklade team.
 
Så tipset blir således att ägna tid åt teamutvecklande instaser. Inte minst i lärarlag!
 
Referens
Jacobsson, C., Åkerlund, M.m Graci, E., Cedstrand, E., & Archer, T. (2016). Teacher Team Effectiveness and Teachers Wellbeing. Clinical and Experimental Psychology, 2(2).

Under senare delen av hösten kommer Stefan Söderfjälls nya bok om att arbeta med mål ut. Inför detta kommer vi här på Team Pro bloggen att publicera ett antal delvis omskrivna utdrag från denna bok i form av blogginlägg. Det första inlägget beskriver själva syftet med boken.
 

De allra flesta organisationer arbetar, eller säger sig arbeta, med mål på ett eller annat sätt. Vanligtvis formuleras och presenteras verksamhetsövergripande mål och direktiv av ägare, styrelser och politiker som förväntas styra verksamheten via nedbrytning i mer verksamhetsspecifika mål och strategier. Denna form av så kallad målstyrning lämnar inte sällan en hel del att önska och ser ofta betydligt bättre ut på papper än vad den gör i praktiken. Faktum är att ett av de utvecklingsområden som mest frekvent brukar kunna identifieras när man betraktar resultaten av olika organisationers medarbetarundersökningar är befintliga (eller obefintliga för den delen) målarbeten.
 
Forskningen på mål i arbetslivet är omfattande och när man läser denna så framträder en helt eller delvis annan bild av mål än den man ofta möter ute i arbetslivet. Denna forskning ger vid handen mål som ett synnerligen effektivt sätt att motivera och engagera, främja trivsel, minska stress, samt positivt påverka resultat och arbetsprestationer. Hur det kan komma sig att forskningen på mål ger en annorlunda bild än den verklighet vi ofta möter kan vi låta vara osagt, men en möjlig förklaring skulle kunna vara att den forskningsbaserade kunskapen om mål, av en eller annan anledning, inte riktigt nått ut i arbetslivet.
 
Den kommande boken ämnar utgöra en bro mellan forskning och arbetsliv där kunskap om väl fungerande målarbete förhoppningsvis ska kunna passera för att i förlängningen rendera ökad och bättre tillämpning. Boken kommer inte att ge detaljerade bruksanvisningar om hur man går tillväga av den enkla anledningen att sådana oftast blir alltför enkla och banala och därmed tämligen verkningslösa. Snarare ska boken ses som ett försök till överföring av kunskap gällande mekanismer och principer som bör beaktas när man ska arbeta med mål i sin egen verksamhet, och som därmed mer är att betrakta som hjälp till självhjälp i målarbetet. Förhoppningen är att boken ska bidra till kunskap och förståelse för:
 

• Vad mål och målsättningsarbete är för något.
• Olika typer av mål och under vilka förhållanden och förutsättningar dessa lämpar sig bättre och sämre.
• Skillnaden mellan individuella och gemensamma mål och när man bör formulera de ena och de andra.
• Bakomliggande motivationsmekanismer bakom effektiva mål och målsättningsprocesser.
• De viktigaste principerna i effektiva mål och målsättningsprocesser.
• Olika fallgropar med målsättningsarbete.

Konflikter är en del av all mänsklig samvaro och bottnar kort och gott i att vi är olika, tycker olika, vill olika och uttrycker oss olika. Ett flertal meta-analyser har studerat konflikter inom team (De Dreu m fl., 2003; De Wit m fl., 2012; O´Neill m fl., 2013; LePine m fl., 2008).
 
Kortfattat kan man säga att denna forskning visat att konflikter överlag har ett starkt samband med känslomässiga upplevelser och attityder såtillvida att hög grad av konflikter är förenat med mer negativa tankar och känslor medan lägre grad av konflikter innebär mer positiva upplevelser. Detta gäller i synnerhet konflikter som är relations- och processbaserade (olika uppfattning om hur arbetet ska genomföras) medan renodlat uppgiftsbaserade (olika uppfattning om mål och prioriterade arbetsuppgifter) inte har lika stark och tydlig negativ inverkan på tankar och känslor.
 
När det gäller sambandet mellan konflikter och teamets prestation så visar resultaten av denna forskning att relationsbaserade och processbaserade konflikter allt som oftast är av ondo för teamets prestation. Allra starkast negativt samband med prestation har processbaserade konflikter vilket ter sig relativt logiskt. Om teamet har svårt att komma överens om vem som ska göra vad och i vilken turordning olika uppgifter och arbetsmoment ska genomföras så blir effektiviteten ofrånkomligen lidande.
 
När det gäller mer uppgiftsorienterade konflikter är bilden mer komplex och mångfasetterad. Överlag tycks sambandet mellan denna typ av konflikter och teamprestation vara mer eller mindre obefintligt, det vill säga varken av godo eller av ondo. Dock finner man att en rad faktorer påverkar betydelsen av uppgiftsbaserade konflikter så att de i vissa fall påverkar prestationen negativt och i andra fall positivt:

• Typ av uppgift – När team arbetar med komplexa uppgifter där de förväntas fatta beslut så tycks det finnas en prestationsvinning i att ha en viss grad av uppgiftsrelaterad konflikt, sannolikt tack vare att detta bringar olika perspektiv och information till ytan som annars hade riskerat förbli outtalade. Detta visar sig bland annat i att beslutskvalitét är positivt kopplat till uppgiftsrelaterade konflikter.
• I ledningsgrupper råder ett positivt samband mellan förekomst av uppgiftsbaserade konflikter och teamprestation, med en tänkbar delförklaring att dessa team har som en av sina viktigaste uppgifter att fatta komplexa beslut (se punkten ovan).
• Uppgiftsbaserade konflikter har positiva effekter på teamprestationer (beslutsfattande) enbart vid de tillfällen då de inte samexisterar med relationsbaserade konflikter. När det existerar både relationsorienterade och uppgiftsbaserade konflikter så har ökad grad av uppgiftsbaserade konflikter enbart negativ inverkan på prestation.

 
För den som önskar läsa mer om konflikter i team rekommenderas To team or not to team ur vilken ovanstående är ett utdrag.
 
Referenser
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.
De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–90.
O’Neill, T. A., Allen, N. J., & Hastings, S. E. (2013). Examining the “pros” and “cons” of team conflict: A team-level meta-analysis of task, relationship, and process conflict. Human Performance, 26(3), 236–260.
LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with theam effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61, 273–307.
 

Vilken inverkan har personer som agerar dysfunktionellt och kontraproduktivt i ett team? Detta belystes av Aubé med kollegor (2009).
 
Vad var syftet med studien?
”Bad is stronger than good” är titeln på en klassisk och vida refererad artikel inom psykologin som belyser det faktum att vi människor påverkas mer och starkare av negativ information och händelser än av positiv dito. Detsamma har även regelbundet visat sig i arbetslivet där mer och mer forskning har börjat intressera sig för negativa, eller så kallade kontraproduktiva, beteenden hos chefer och medarbetare. I denna studie var avsikten att undersöka betydelsen av sådana dysfunktionella beteendemönster i team.
 
Det finns ett brett spektra av kontraproduktiva beteenden som en individ kan uppvisa på en arbetsplats. En kategorisering som har använts specifikt i teamsammanhang, och som också presenterades i ett tidigare blogginlägg, delar in dessa i fyra övergripande områden, nämligen parasitering, aggressiva beteenden, egoboostande och att använda gemensamma resurser på ett olämpligt sätt.
 
Parasitering avser en tendens att låta andra göra ens arbete genom att exempelvis låtsas vara upptagen, komma för sent till ett möte alternativt gå tidigare pga simulerad sjukdom eller annat, eller vara inställsam för att få andra att göra jobbet åt en.
 
Aggressivt beteende innefattar beteenden som underminerar en eller flera andra personers psykologiska och/eller fysiska integritet. Exempel kan vara att förlöjliga, vägra att tala med eller ta i hand, prata bakom ryggen, hota, mobba och frysa ut på olika sätt.
 
Den tredje kategorin, ego-boostande, avser en tendens att överdriva och överskatta ens egen betydelse för teamet. Detta kan till exempel ta sig uttryck i att högljutt ta åt sig äran för teamets framgångar, att minimera bidragen från en annan teammedlem, skuldbelägga andra för misstag och att skryta om sin egen betydelse.
 
Slutligen, otillbörligt bruk av gemensamma resurser handlar om att missbruka de resurser som står teamet till godo genom exempelvis onödigt slöseri, stöld, ha sönder saker pga oaktsamhet och ovilja att följa säkerhetsföreskrifter vilket sätter andra personer i fara.
 
Den primära hypotesen var att samtliga dessa former av kontraproduktivt beteende skulle vara negativt relaterade till teammedlemmarnas välbefinnande. En andra hypotes i denna nämnda studie var att betydelsen av kontraproduktiva beteenden för välbefinnandet var som allra störst i de team där det ömsesidiga beroendet var högt. Ömsesidigt beroende har i tidigare teamforskning visat sig ha en betydelse för en rad olika teamrelaterade företeelser såsom exempelvis sammanhållning, konflikter, gemensamma målformuleringar etc. såtillvida att de flesta gruppsykologiska fenomen tenderar att ha större betydelse i team präglade av hög grad av ömsesidigt beroende (när teamet har en hög grad av interaktion och är tvungna att förlita sig på varandra för att lösa sina uppgifter). 
 
Hur gick man tillväga?
Studien genomfördes i ett Kanadensiskt fängelse, en miljö där team och arbetsgrupper har att hantera svåra, stressfyllda och ibland potentiellt farliga situationer, något som ställer stora krav på att man känner sig trygg tillsammans med de man arbetar med närmast. Man samlade in data vid två tillfällen. Vid tillfälle ett besvarades frågor om förekomst att kontraproduktiva beteenden i ens team och vid tillfälle två, tre veckor senare, besvarades frågor om välbefinnande och grad av ömsesidigt beroende. 249 av totalt 398 medarbetare besvarade enkäterna vid bägge dessa tillfällen, dvs drygt 60 procent. Därefter genomfördes statistiska analyser för att besvara hypoteserna.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade att samtliga fyra former av kontraproduktiva beteenden hade ett negativt samband med välbefinnande. Starkast negativ betydelse hade uppvisande av aggressiva beteenden vilket inte är svårt att förstå då dessa mer direkt än övriga innebär ett hot för andra. Man fann också att grad av ömsesidigt beroende hade en signifikant betydelse när det gällde aggressiva beteenden och ego-boostande beteenden såtillvida att dessa former av kontraproduktiva handlingar hade än starkare negativ betydelse i grupper med hög grad av ömsesidigt beroende.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
En uppenbar slutsats från denna forskning är att teamledare, såväl som teammedlemmar, har att vinna på att i tidigt skede identifiera kontraproduktiva beteenden hos enskilda teammedlemmar. Detta för att kunna informera personen/personerna om detta samt sätta in åtgärder (tillrättavisa, coacha, ställa krav etc.) för att komma tillrätta med dem. Fortsatt förekoms av dylika beteenden påverkar övriga teammedlemmars välbefinnande och har med all säkerhet långsiktig påverkan på såväl deras fysiska hälsa som teamets hållbarhet och prestation över tid.
 
Referens
Aubé, C., Rousseau, V., Mama, C., & Morin, E. M. (2009). Counterproductive behaviors and psychological well-being: The moderating effect of task interdependence. Journal of business and psychology, 24, 351-361.

Ett av de allra mest studerade fenomenen inom teamforskningen är betydelsen av mångfald i termer av personlighet (se tidigare inlägg), kön, ålder, etnicitet, erfarenhet, utbildning etc. Denna forskning har renderat ett flertal meta-analyser (se referenserna nedan) och kan sägas vara rätt vedertagen.
 
Vad var syftet med studierna?
I de publicerade meta-analyserna om mångfaldens betydelse så har man i huvudsak varit intresserad av att undersöka huruvida det råder ett samband mellan mångfald, effektiva teamprocesser (se tidigare inlägg) och olika former av outputs (produktivitet, ekonomiskt resultat, omsättning av medlemmar etc.).
 
I regel har man studerat mångfald avseende sådan som är direkt relaterad till arbetet och de uppgifter som ska utföras och mångfald som inte är direkt relaterad till arbetet men som mer återspeglar individuella skillnader hos deltagarna avseende exempelvis ålder, kön, etnicitet.
 
Hur gick man tillväga?
I en meta-analys så börjar man med att ställa samman all befintlig forskning man kan finna om en företeelse i databaser och via andra källor (presentationer på vetenskapskonferenser, kommunikation med etablerade forskare i området etc.). Därefter, utifrån på förhand fastställda kriterier, gör man ett urval av de studier som uppfyller dessa avseende innehåll och kvalitet. Själva meta-analysen som därefter genomförs är en statistisk metod för att i stort sett beräkna genomsnittliga effekter (samband mellan variabler eller orsak-verkan samband), vilket renderar ett slags sammanfattning av ett avgränsat forskningsområde som oftast är mer reliabelt än resultaten från enskilda studier. I de meta-analyser som bedrivits på mångfald har precis detta tillvägagångssätt tillämpats.
 
Vad kom man fram till?
Tvärtemot vad som ibland hävdas i mediala och populärvetenskapliga sammanhang, visar samtliga meta-analyser att teamets mångfald har väldigt liten betydelse för såväl sammanhållningen i gruppen som för faktisk prestation. I boken To team or not to team ges en mer specifik genomgång av denna forskning för den som önskar läsa vidare.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Om man har för avsikt att skapa goda förutsättningar för ett team att prestera väl så är det sannolikt bättre att rikta blicken mot andra faktorer som har betydligt större betydelse, till exempel teammedlemmarnas personlighet och generella mentala förmåga (om det handlar om rekrytering) eller teambuilding och teamträning (om det handlar om utvecklingsinsatser). Mångfald bör eftersträvas, inte av prestationsskäl, utan av moraliska skäl där forskningen visar att de inte finns några prestationsbaserade skäl att utesluta eller göra det svårare för vissa grupper att ta plats i arbetslivet.
 
Det är också rimligt att anta att jobbrelaterad mångfald borde kunna ha en betydligt större betydelse för teamets prestationer men att många team är dåliga på att tillvarata de olika kompetenser och perspektiv som mångfalden för med sig. Att skapa tydliga strukturer för hur teammedlemmars olika perspektiv ska kunna tillvaratas är sannolikt att eftersträva, något vi behandlar i ett kommande inlägg.
 
Referenser
Joshi, a., & Roh, H. (2009). The role of context in work team diversity research: A meta-analytic review. Academy of Management Journal, 52(3), 599–627.
Bell, S. T., Villado, A. J., Lukasik, M. A., Belau, L., & Briggs, A. L. (2010). Getting specific about demographic diversity variable and team performance relationships: A meta-analysis. Journal of Management, 37(3), 709–743.
Bowers, C. A., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in work teams: A meta-analysis. Small Group Research, 31(3), 305–327.
Homberg, F., & Bui, H. T. M. (2013). Top management team diversity: A systematic review. Group & Organization Management, 38(4), 455–479.
Van Dijk, H., van Engen, M. L., & van Knippenberg, D. (2012). Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119(1), 38–53.
Webber, S. S., & Donahue, L. M. (2001). Impact of highly and less jobb-related diversity on work group cohesion and performance: a meta-analysis. Journal of Management, 27, 141–162.

Många är de team och arbetsgrupper som vid något tillfälle tagit del av någon form av teambuildinginsats. I en meta-analys publicerad av Klein med flera (2009) i Small Group Research undersöktes om dylika insatser har någon egentlig effekt.
 
Vad var syftet med studien?
Teambuildinginsatser är en av de vanligaste formerna av utvecklingsinsatser som genomförs i och gentemot team och arbetsgrupper. Teambuilding kan ses som en uppsättning formella och informella metoder, baserade på dialog och reflektion i syfte att hjälpa teamet att utveckla sina interna relationer, formulera mål, klargöra inbördes roller och lösa diverse problem som förhindrar teamet att uppnå sina mål.
 
Syftet med studien var att undersöka ifall befintlig forskning kan påvisa en gynnsam effekt av olika typer av teambuildinginsatser, en mycket befogad frågeställning givet det frekventa bruket av teambuilding.
 
Hur gick man tillväga?
Man gick igenom befintlig forskning på teambuildinginsatser och utförde en så kallad meta-analys för att få en sammanfattande bild av vad denna forskning kommit fram till.

Man delade där in teambuilding i fyra övergripande kategorier (baserat på befintlig tidigare forskning) för att kunna jämföra de eventuella effekterna av dessa:

Målsättning – Att formulera mål för teamet och eventuellt de enskilda individerna som ingår i teamet, samt att göra teamets medlemmar involverade i, och engagerade, i utformande av strategier och handlingsplaner för att uppnå dessa mål.

Interpersonella relationer – Att främja relationerna och klimatet i teamet genom att exempelvis prata om hur det är och hur man vill ha det i teamet, ge varandra konstruktiv och uppmuntrande feedback etc.

Rollklargöring – Att tala igenom och tydliggöra vilka förväntningar var och en av teamets medlemmar har på sig själva och på varandra avseende roller och ansvarsområden och att skapa acceptans för de respektive rollerna.

Problemlösning – Att identifiera problem och utmaningar som teamet har eller står inför och att involvera teamet i att söka lösningar och skapa handlingsplaner för dessa. 
 
Vad kom man fram till?
Den viktigaste slutsatsen var att teambuildinginsatser, oavsett kategori, överlag tycks ha en gynnsam effekt på teamarbete. De typer av insatser som visade starkare effekt än övriga var de som var baserade på målsättningar och de som var inriktade på att hjälpa teamet att klargöra roller och ansvarsområden.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Med dessa resultat i åtanke så kan man då konstatera att det tycks vara en god idé att satsa på teambuildinginsatser. En strukturerad teambuildinginsats som integrerar de olika kategorierna av insatser ovan är TPI.
 
Referens
Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., & Goodwin, G. F. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40(2), 181–222.

I en nyligen publicerad artikel i Journal of Applied Psychology presenterar ett forskarteam med holländaren Bart De Jong i spetsen resultaten av en meta-analys av kopplingen mellan tillit inom team och teamprestationer.
 
Vad var syftet med studien?
Tillit i ett team har att göra med i vilken utsträckning individer i ett team känner en övertygelse om att övriga teammedlemmar kommer att fullgöra sina åtaganden och dra sina strån till stacken. Även om tillit i populära kretsar brukar anföras som ett av de viktigaste tillstånden i effektiva team och även om en hel del forskning har bedrivits om tillit i olika sammanhang så har det saknats en systematisk sammanställning av forskningen på betydelsen av tillit just i teamsammanhang. Detta fram tills nu vill säga då Bart De Jong med kollegor tagit sig an befintlig forskning meta-analytiskt för att kunna lägga fram en mer enhetlig bild av om, och i så fall hur, tillit egentligen är relaterat till teamprestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarteamet identifierade 112 oberoende studier (data från totalt 7763 team) som undersökt sambandet mellan tillit och någon form av teamprestation och som bedömdes uppfylla kriterierna för att ingå i meta-analysen. Förutom att besvara den huvudsakliga frågeställningen om huruvida teamprestation var positivt relaterad till tillit i team så studerades även betydelsen av ett antal så kallade moderatorer (kort och gott om sambandet mellan tillit och teamprestation är svagare, starkare, obefintligt eller rentav negativt i närvaro av dessa):
 

• Hade tillit starkare koppling till teamprestation i team som har hög grad av ömsesidigt beroende (gemensamma mål, arbetsuppgifter som kräver samarbete, gemensam uppföljning)?
• Var kopplingen mellan tillit och teamprestation beroende av om det rörde sig om virtuella eller face-to-face team?
• Påverkades kopplingen mellan tillit och teamprestation av hur länge teamet hade existerat?
• Var kopplingen mellan tillit och teamprestation relaterad till hur mycket makt och beslutsmandat var utspritt i teamet?
• Spelade det någon roll hur kompetenser och förmågor var utspridda i teamet för den eventuella kopplingen mellan tillit och teamprestation.

 
Vad kom man fram till?
Meta-analysen visade att tillit och teamprestation har ett medelstarkt signifikant samband. Detta samband var dock starkare i team som hade hög grad av ömsesidigt beroende, utspritt beslutsmandat/makt och utspridda kompetenser/förmågor. Med andra ord, tilliten mellan teamets medlemmar tycktes vara av större betydelse i de team där man var beroende av varandras prestationer, där många fick vara med och bestämma och där det inte bara var en eller få personer som satt på kompetens och förmåga.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Denna meta-analys visar att tillit är ett viktigt fenomen i team. Särskilt viktigt är det i de team där kraven på riktigt teamarbete är stora, där teamet fattar beslut gemensamt och där kompetenser och förmågor i teamet är relativt mixade. Tillit kan stärkas genom exempelvis gemensam träning/övning, klargörande av roller och after-action reviews. Team Pro inventory är ett teamutvecklingskoncept som bland annat åsyftar främjande av tillit i ett team.
 
Referens
De Jong, B. A., Dirks, K. T., & Gillespie, N. (2016, April 28). Trust and team performance: a meta-analysis of main effects, moderators, and covariates. Journal of Applied Psychology. Advance online publication.

I ett tidigare inlägg kunde vi konstatera att team vars medlemmar uppvisade ett antal specifika personlighetsdrag också tenderade att prestera bättre än team utan samma sammansättning av personligheter. Detta ligger tämligen väl i linje med det forskningsspår som påvisat tydliga samband mellan personlighet och individuell arbetsprestation, vilket kommit att omsättas i praktiskt urvalsarbete. Samma forskningsspår har också visat att kognitiv förmåga är sammankopplat med goda individuella arbetsprestationer och det blir därmed relevant att fråga sig om samma sak gäller i team? Just detta samband undersöktes i en metastudie av Devine och Philips (2001).
 
Vad var syftet med studien?
Forskarnas syfte var att undersöka i vilken utsträckning teammedlemmars generella kognitiva förmåga (intelligens) var sammanlänkad med teamets sammantagna prestation på samma vis som kognitiv förmåga visat sig hänga samman med individuella arbetsprestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna metastuderade 19 studier som undersökt olika aspekter av kognitiv förmåga i team och de eventuella sambanden mellan dessa och teamens prestationer. De olika aspekterna av kognitiv förmåga i teamen var:

• Den genomsnittliga kognitiva förmågan bland teamets medlemmar
• Den kognitiva förmågan hos den teammedlem som har lägst kognitiv förmåga
• Den kognitiva förmåga hos den teammedlem som har högst kognitiv förmåga
• Spridningen i kognitiv förmåga bland teamens medlemmar

 
Vad kom man fram till?
Analyserna visade att den av de 4 aspekterna av kognitiv förmåga i teamen som hade starkast samband med teamets prestationer var teamets genomsnittliga kognitiva förmåga. Därefter följde den lägst uppmätta kognitiva förmågan bland teamets medlemmar respektive den högst uppmätta kognitiva förmågan. Analyserna kunde dock inte påvisa något direkt tillförlitligt samband mellan spridning i kognitiv förmåga bland teamets medlemmar och teamets prestation. 
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
På samma vis som med personlighet som beskrevs i ett tidigare inlägg kan dessa forskningsrön användas i samband med rekrytering av teammedlemmar och sammansättning av team. De organisationer som önskar sätta samman välfungerande team bör säkerställa att de teammedlemmar som väljs in uppvisar en så hög grad av kognitiv förmåga som möjligt. Kognitiv förmåga är dessutom tämligen enkelt att mäta på ett tillförlitligt och kostnadseffektivt vis.
 
Referens
Devine, D. J., & Philips, J. L. (2001). Do Smarter Teams do Better: A Meta-Analysis of Cognitive Ability and Team Performance. Small Group Research, 32(5), 507–532.

I en artikel från 2015 går John Mathieu med flera igenom befintliga modeller och teorier för att beskriva roller i team, samt vilket vetenskapligt stöd, eller avsaknad av detsamma, dessa har. Man presenterar därefter, och gör en första validering, av en ny modell för att kartlägga typiska roller i team.
 
Vad var syftet med studien?
Genom åren har en rad olika modeller och taxonomier för teamroller presenterats. Den kanske mest kända av dessa är Belbins rollteori som särskiljer nio typer av roller som bör axlas i ett team för att det ska kunna fungera effektivt. Trots den stora populariteten i denna modell, och i liknande modeller, så är det vetenskapliga stödet och underlaget kring dessa i bästa fall att beskriva som skralt. Syftet med denna studie var att, utifrån befintlig litteratur och teorier kring teamroller, generera en mer koncentrerad modell, att utveckla ett tillvägagångssätt för att mäta och kartlägga teamroller baserat på denna modell och att testa mätsäkerheten och relevansen (reliabilitet och validitet) i mätinstrumentet och den underliggande modellen.
 
Hur gick man tillväga?
Man började med att se över befintliga teamrollstaxonomier som presenterats av olika personer genom åren. Utifrån dessa, och med hjälp av en expertpanel, listades sex olika karaktäristiska teamroller som behöver fyllas i de flesta team. Dessa presenteras nedan:

• Organisatör – Någon som bidrar till att strukturera teamets arbete, som håller löpande koll på vad teamet har gjort och hur teamet ligger till i förhållanden till målsättningar och deadlines.
• Utförare – Någon som villigt tar på sig arbetsuppgifter och som ser till att saker och ting blir gjorda. En utförare är en som man kan förlita sig på färdigställer arbetsuppgifter, håller deadlines och tar på sig arbetsuppgifter för att hjälpa teamet att lyckas.
• Utmanare – Någon som pushar teamet till att utforska och vara öppna för alla aspekter i en situation. Denna person öppnar upp för alternativa tankegångar, antaganden, förklaringar och lösningar, är inte rädd för att fråga ”varför” eller att debattera och diskutera.
• Innovatör – Någon som regelbundet genererar nya och kreativa idéer, strategier och metoder för hur teamet kan hantera olika situationer och utmaningar.
• Team builder – Någon som verkar för att fastställa beteendenormer i teamet, som visar sitt stöd för fattade beslut och som med sitt beteende främjar ett positivt klimat i teamet. Denna person lugnar stressade teammedlemmar och entusiasmerar teammedlemmar som är låga.
• Kontaktperson – Någon som hjälper till att knyta och bevara goda kontakter mellan teamet och andra enheter (t ex. team, avdelningar, enskilda personer etc.)

Utifrån dessa sex rollbeskrivningar utformades ett instrument som forskarna lät kalla för Team Role Experience and Orientation vilket bildade förkortningen TREO och vilket förklarar titeln på detta inlägg. Detta instrument validerades och dess psykometriska egenskaper fastställdes därefter via olika datainsamlingar.
 
Vad kom man fram till?
Studien gav stöd till denna teamrollstaxonomi och till TREO som ett sätt att mäta/kartlägga dessa. Den gav även initialt stöd för att dessa teamroller har en betydelse för teamprestationer och kan således sägas utgöra en god utgångspunkt för andra forskare att tillämpa i studier av teamrollers betydelse för teameffektivitet.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Att klargöra roller i team har visat sig vara en av de mest effektiva metoderna i teambuildinginsatser. Samtidigt är detta något som många gånger är eftersatt vilket bland annat kartläggningar med Team Pro Inventory tydligt visat (ca 40 % av kartlagda team tar sig inte tid att klargöra inbördes roller). Med TREO-modellen har forskarteamet skapat en möjlighet för att ha en vetenskapligt grundad modell över viktiga roller att utgå ifrån i dylika rollklargörande diskussioner.
 
Referens
Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., Kukenberger, M. R., Donsbach, J. S., & Alliger, G. M. (2015). Team Role Experience and Orientation: A Measure and Tests of Construct Validity. Group & Organization Management, 40(1), 6–34.

Det hävdas ofta att effektiva team är team vars medlemmar är olika varandra och därför kompletterar varandra. Hur väl stämmer detta antagande? Är det exempelvis så att team bestående av olika personligheter presterar bättre eller är det tvärtom så att vissa specifika personlighetsdrag gynnar teamprestationer på samma vis som individuella arbetsprestationer? Just detta undersökte Peeters m fl. (2006) i en metastudie.
 
Vad var syftet med studien?
Studiens syfte var att undersöka hur genomsnittlig grad av olika personlighetsdrag respektive variation i personlighet bland teammedlemmar förhöll sig till teamets prestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna metaanalyserade ett antal studier som undersökt just sambanden mellan teammedlemmars genomsnittlig grad respektive variation av de fem personlighetsdragen i femfaktormodellen och teamets prestationer. I de nio studier som inkluderades hade i genomsnitt 53 team undersökts.
 
Vad kom man fram till?
Metastudien visade först och främst att hög grad av variation i personlighetsdragen inte var relaterat till goda teamprestationer. Tvärtom visade det sig att låg grad av variation vad det gäller personlighetsdragen agreeableness (Sv. vänlighet, sympatiskhet) och conscientiousness (Sv. samvetsgrannhet) var relaterat till goda teamprestationer.

Detsamma gällde den genomsnittliga graden av personlighetsdragen agreeableness och conscientioussness. Det tycks med andra ord vara så att team som i så stor utsträckning som möjligt utgörs av medlemmar med hög grad av conscientiousness och agreeableness  presterar bättre än team vars medlemmar uppvisar lägre grad av samma personlighetsdrag.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Utifrån studiens resultat så tycks det alltså inte vara så att teammedlemmar med olika personligheter kompletterar varandra, vilket ibland brukar hävdas i olika populärvetenskapliga teamkretsar. Snarare är det så att teammedlemmar som är lika varandra men lika varandra i vissa specifika avseenden är att föredra i teamkompositionen. Detta har även påvisats i andra metastudier och bör således vara att betrakta som robusta fynd.
 
Resultaten kan direkt tillämpas i samband med personlurval och rekrytering. Organisationer som är noga med att säkerställa att de teammedlemmar de rekryterar uppvisar hög grad av ovan nämnda personlighetsdrag kan räkna med att få fram mer välpresterande team.
 
Referens
Peeters, M. A. G., van Tuijl, H. F. J. M., Rutte, C. G., & Reymen, I. M. M. J. (2006). Personality and team performance: a meta-analysis. European Journal of Personality, 20(5), 377–396. 

Hur väl team fungerar och presterar förklaras ofta med hur väl teamen hanterar sina processer – det vill säga; det teamen gör, tänker och känner före, under och efter sina arbetsepisoder i syfte att uppnå sina mål och fullgöra sitt uppdrag. Men vad är det i så fall som teamet bör göra, tänka och känna? Lyckligtvis finns det forskning som hjälper oss att besvara den frågan. I en metastudie undersökte LePine med flera (2008) just detta med teamprocesser.
 
Vad var syftet med studien?
Det huvudsakliga syftet var att undersöka hur man bäst kategoriserar teamets processer, just i detta fall de beteendebaserade processerna som handlar om hur teamet agerar och interagerar. Därtill undersöktes också hur kvalitén i dessa processer hängde ihop med goda teamprestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna såg över 138 studier som undersökt teamprocesser och relationen mellan teamprocesser och teameffektivitet. Utifrån detta undersökte man hur väl den teoretiska modell som beskriver teamprocesser i termer av övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer fick stöd i studierna.

Övergångsprocesser kan kortfattat beskrivas som de aktiviteter teamet utför före och efter episoder av arbete (t ex. projekt, uppdrag, period, arbetsvecka etc.) som åsyftar att planera för kommande arbetsepisoder och dra lärdom av genomförda dito.
 
Aktionsprocesser är de beteenden som teamet utför då det faktiskt utför sina primära arbetsuppgifter, till exempel koordinera insatser, avlasta varandra, informera varandra om hur man ligger till etc.

De interpersonella processerna slutligen är de beteenden som åsyftar främjande av goda relationer och ett positivt klimat i teamet (t ex. uppmuntran, hantera konflikter etc.) och som utförs före och efter såväl som under episoder av arbete.
 
Därefter undersökte man huruvida de olika processerna kunde relateras till önskvärda utfall och resultat.
 
Vad kom man fram till?
De studier som inkluderades i metastudien visade tillsammans att indelningen i övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer är ett bra sätt att beskriva vad teamen gör före, under och efter sina arbetsepisoder. Studierna visade också att kvalitén i processerna hängde ihop med teamets effektivitet, teammedlemmarnas tillfredställelse och teamets sammanhållning.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Nyligen genomförde vi en analys av teamarbetet i 57 svenska team med hjälp av Team Pro Inventory. Bland de team vi undersökte ansåg närmare 40 % av teammedlemmarna att deras team inte hanterade sina övergångsprocesser, aktionsprocesser och interpersonella processer på ett tillfredställande sätt. I vissa specifika delprocesser, t ex. målsättningar, rollklargöring och reflektion/lärande av tidigare erfarenheter såg det dessutom ännu värre ut, betydligt värre, något vi återkommer till i kommande blogginlägg eftersom dessa delprocesser har visat sig vara särskilt viktiga för att team ska fungera väl.
 
Att teamprocesser visat sig vara avgörande för teamets prestationer och att så stor andel av teamen som vi analyserade ansåg att det fanns brister i processerna i deras team får oss att dra slutsatsen att det finns en del utvecklingsbehov i många svenska team.
 
Du kan läsa mer om Team Pro Inventory här.
 
Referens
LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61(2), 273–307.

Spelar det egentligen någon roll för medarbetarna i en organisation hur väl samarbetet i en ledningsgrupp fungerar? Denna fråga adresserades i en intressant artikel publicerad i Human Relations av forskarna Raes, Bruch och De Jong (2013)
 
Vilket var syftet?
Det finns goda vetenskapliga belägg för att teams sätt att samarbeta, interagera och bemöta varandra före, under och efter episoder av arbete är av stor betydelse för deras effektivitet, hållbarhet och prestationer. I de flesta organisationer återfinns en högsta ledningsgrupp och de flesta skulle nog påstå att dessa är viktiga team i en organisation. Detta till trots så har forskningen på ledningsgrupper främst tittat på deras betydelse för organisationers ekonomiska resultat medan det förvånansvärt nog inte bedrivits särskilt mycket forskning på vilken betydelse kvaliteten i sådana viktiga teams samarbete har för de övriga medarbetarna i organisationen.
 
Å ena sidan skulle man kunna hävda att det som händer i ledningsgruppen sker innanför slutna dörrar, alltför långt från medarbetarna ute i verksamheten för att ha någon direkt påverkan på deras motivation, arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. Å andra sidan kan ledningsgruppens samarbete, eller brist på detsamma, läcka ut från ledningsgruppsmötena och sprida sig i organisationen via exempelvis förmedlande av eniga eller icke eniga budskap vilket skulle kunna inverka positivt respektive negativt på medarbetarnas upplevelser och beteenden.
 
Syftet med denna studie var att helt enkelt testa vilken betydelse ledningsgruppers samarbete (eller brist på samarbete) i termer av exempelvis gemensamt beslutsfattande och öppen informationsdelning hade för medarbetarna i en rad olika organisationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna samlade in enkätdata avseende ledningsgruppsamarbete (t ex. hjälp/stöd till varandra att möta deadlines, öppen informationsdelning, gemensamt beslutsfattande) från 191 personer tillhörandes 63 ledningsgrupper i lika många organisationer. Man samlade även in enkätdata från drygt 5000 medarbetare i dessa organisationer avseende i vilken utsträckning medarbetarnas kompetenser, förmågor och resurser användes på ett för organisationerna konstruktivt och produktivt sätt (i studien benämndes detta för produktiv energi), hur tillfreds medarbetarna upplevde sig vara med sina arbetssituationer samt medarbetarnas intentioner att lämna sin arbetsplats.
 
Vad kom man fram till?
Resultatet visade att samarbetsbeteenden i ledningsgrupper var positivt relaterade till produktiv energi hos medarbetarna. Denna form av produktiva resursutnyttjande och prestationer var i sin tur positivt relaterad till arbetstillfredsställelse, samt negativt relaterad till intentioner att sluta. Summa summarum kan man således säga att det rimligen är en god ide att satsa på att utveckla (med teamträning och teambuilding, t ex så här) ledningsgrupper, inte bara för gruppens egna medlemmar.
 
Referens
Raes, A. M. L., Bruch, H., & De Jong, S. B. (2013). How top management team behavioural integration can impact employee work outcomes: theory development and first empirical tests. Human Relations, 66(2), 167-192.
 

Scott Tannenbaum är en ledande forskare på team och teamarbete. I denna föreläsning på NASA presenterar han på ett tilltalande och pedagogiskt vis en del av vad teamforskningen kommit fram till.

I en artikel från 2010 i den vetenskapliga tidskriften Journal of Personality and Social Psychology presenteras ett antal intressanta studier som på ett tydligt sätt belyser problematiken som ofta uppstår i team när olika perspektiv och infallsvinklar ska flätas samman till en gemensam bedömning och gemensamma beslut.
 
Vilket var syftet med studien?
När människor i team eller grupper ska fatta gemensamma beslut, har de ofta svårt att uppnå full potential, bland annat därför att man tenderar att ägna mer tid åt att tala om information som alla delar snarare än att lägga unika perspektiv på bordet. Syftet med de olika delstudierna som presenterades i artikeln var att undersöka hur beslutskvaliteten i team påverkas av om teamets medlemmar inleder beslutsdiskussionen med att dela med sig av sina individuella åsikter, preferenser och inställningar. Ett exempel på detta är en ledningsgrupp som ska fatta ett beslut om vilket av ett antal förslag rörande exempelvis investeringsstrategier man ska tillämpa, och diskussionen inleds med att varje ledningsgruppsmedlem förtäljer vilket alternativ hen tycker är det bästa.
 
Hur gick man tillväga?
Studiernas huvudsakliga hypotes var att ovan nämnda tillvägagångssätt skulle kunna leda till att teamet i den efterföljande diskussionen ägnade mindre uppmärksamhet åt att gräva djupare i den unika information som legat till grund för de enskilda teammedlemmarnas ställningstagande, och mer åt att söka efter gemensamma nämnare, med en efterföljande konsekvens att beslutskvaliteten blev lidande. Detta undersöktes i fyra separata experiment, vart och ett med lite olika design och problemställning.
 
Vad kom man fram till?
Helt i linje med hypotesen så fann man att det tillvägagångssätt som flertalet team tillämpar för att fatta beslut, nämligen att inleda med att dela med sig av varje teammedlems initiala uppfattning, hade en negativ inverkan på kvaliteten i de slutgiltiga beslutet och att detta kunde förklaras med att man i mindre utsträckning beaktade den unika information och kunskap som legat till grund för varje enskild individs initiala uppfattning. Eftersom de allra flesta team och grupper går tillväga på just detta sätt så är de praktiska konsekvenserna rätt så uppenbara – om det är möjligt, undvik att inleda beslutsmöten med att utbyta gruppmedlemmarnas initiala preferenser och ställningstaganden och utforska i stället all relevant underliggande kunskap och information som varje teammedlem sitter på.
 
Referens
Mojzisch, A. & Schulz-Hardt, S. (2010). Knowing others’ preferences degrades the quality of group decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 98(5): 794-808

I början av 2016 publicerades i Journal of Managerial Psychology en ny meta-analys av forskarlaget Schneid, Isidor, Steinmetz och Kabst i vilken relationen mellan teamprestation (prestationskvalitét, ekonomisk prestation, innovation och kreativitet, tillfredsställelse av att arbeta i teamet och omsättning av teammedlemmar) undersöktes.
 
Vilket var syftet med studien?
Åldersspektrat i arbetslivet har blivit allt bredare med allt fler äldre medarbetare som har möjlighet, eller känner sig nödgade, att fortsätta arbeta högre upp i åldrarna. Detta har medfört att team i större utsträckning består av medlemmar med alltmer spridda åldrar, något som av vissa ses som en fördel medan andra hävdar att det medför problem. Syftet med studien var att foga samman befintlig forskning på relationen mellan åldersspridning i team och olika utfallsmått, dvs i princip olika mått på teamets prestation och göra en så kallad meta-analys av densamma för att få ett mer enhetligt svar på vad forskningen egentligen säger i frågan.
 
Hur gick man tillväga?
Efter urval av tillgänglig forskning fann man att 74 tidigare studier uppfyllde de kriterier som forskarteamet satt upp för att kunna inkluderas i meta-analysen. Förutom att studera den huvudsakliga hypotesen om relationen mellan åldersspridning och teameffektivitet så undersöktes också en rad olika faktorer som antogs kunna påverka riktning och styrka i denna relation. Dessa faktorer var grad av komplexitet i teamens arbetsuppgifter, i vilken kontext studien genomförts, teamstorlek och teamets genomsnittliga ålder.
 
Vad kom man fram till?
I likhet med i stort sett all annan forskning på mångfald i team så fann man att åldersspridning överlag hade ett näst intill obefintligt samband med olika former av teamprestation. Det enda utfallsmått som påvisade ett signifikant samband, och då ett mycket svagt sådant, med åldersspridning var omsättning av medlemmar i teamet. Man fann också att relationen påverkades, eller modererades, av uppgiftskomplexitet, teamstorlek och genomsnittliga ålder men dessa modererande effekter var så försvinnande små och baserade på så få studier att de saknar praktisk betydelse. Huruvida man bör eftersträva åldersrelaterad mångfald eller inte med utgångspunkten att det skulle ha någon betydelse för teamets funktionalitet är således en irrelevant fråga.
 
Referens
Schneid, M., Isidor, R., Steinmetz, H., & Kabst, R. (2016). Age diversity and team outcomes: a quantitative review. Journal of Managerial Psychology, 31(1), 2–17.