Värderingar nämns ofta som en nyckel till engagemang på arbetsplatser. Värderingar kan dock vara ett luddigt begrepp och det är inte alltid helt klart vad som avses. Ett möjligt tillvägagångssätt är dock att dela in värderingar i yttre och inre värderingar utifrån huruvida de rör erhållandet av yttre resultat (så som belöningar, erkännande och status) eller erhållandet av inre resultat (så som självförverkligande, utveckling och lärande). Just detta gjordes i en studie av Schreurs, Emmerik, & Van (2014).

 
Vad var syftet med studien?
Studiens syfte var att undersöka om det fans ett samband mellan de värderingar som dominerar i ett team och teammedlemmarnas engagemang. Därtill ville man undersöka om ett sådant samband kunde förklaras av att vissa typer av värderingar tillfredsställer medarbetarnas grundläggande psykologiska behov och därigenom har en positiv effekt på deras engagemang.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna lät 358 teammedarbetare från 54 team besvara en uppsättning frågor om hur starkt engagemang de kände för sitt arbete och i vilken utsträckning de ansåg sig få sina grundläggande psykologiska behov av autonomi, kompetens och samhörighet tillfredsställda. Därtill fick de också ta ställning till huruvida ett antal värderingar förekom bland medlemmarna i sina respektive team. Dessa värderingar kunde forskarna kategorisera som antingen extrinsic (att nå yttre resultat, belöningar och status etc.) eller intrinsic (att utvecklas, självförverkligande etc.).
 
Genom att analysera de svar som teammedlemmarna lämnade så kunde forskarna undersöka dels om det överhuvudtaget fanns ett samband mellan värderingarna och engagemanget och dels om sambandet mellan värderingar och engagemang i så fall gick genom behovstillfredsställelse.
 
Vad kom man fram till?
Först och främst kunde forskarna visa att medlemmarna i team som hade mer värderingar som kategoriserades som intrinsic också uppvisade såväl högre grad av behovstillfredsställelse som högre engagemang i sitt arbete. Vidare analyser visade också att sambandet mellan värderingar och engagemang tycktes gå genom just behovstillfredställelse eller som forskarna själva skriver ”Need satisfaction mediates the positive association between intrinsic, relative to extrinsic, team work values and individual work engagement.”
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Utifrån resultaten så tycks det vara så att team som delar intrinsic värderingar så som utveckling, självförverkligande och nytta tenderar att känna starkare engagemang än team som snarare delar extrinsic värderingar. Givet detta är det således en god idé att både välja in teammedlemmar med intrinsic värderingar som att aktivt främja en god värdegrund i teamen. Att sambandet dessutom tycks gå via grad av behovstillfredställelse har team således också en del att vinna av att genomföra aktiviteter som främjar behovstillfredställelse. En sådan aktivitet är Team Pro workshop som du kan läsa mer om här på www.teampro.se.
 
Referens
Schreurs, B., & Emmerik, I. J. H. Van. (2014). Work Values and Work Engagement Within Teams : The Mediating Role of Need Satisfaction, 18(4), 267–281.

Under senare delen av hösten kommer Stefan Söderfjälls nya bok om att arbeta med mål ut. Inför detta kommer vi här på Team Pro bloggen att publicera ett antal delvis omskrivna utdrag från denna bok i form av blogginlägg. Det första inlägget beskriver själva syftet med boken.
 

De allra flesta organisationer arbetar, eller säger sig arbeta, med mål på ett eller annat sätt. Vanligtvis formuleras och presenteras verksamhetsövergripande mål och direktiv av ägare, styrelser och politiker som förväntas styra verksamheten via nedbrytning i mer verksamhetsspecifika mål och strategier. Denna form av så kallad målstyrning lämnar inte sällan en hel del att önska och ser ofta betydligt bättre ut på papper än vad den gör i praktiken. Faktum är att ett av de utvecklingsområden som mest frekvent brukar kunna identifieras när man betraktar resultaten av olika organisationers medarbetarundersökningar är befintliga (eller obefintliga för den delen) målarbeten.
 
Forskningen på mål i arbetslivet är omfattande och när man läser denna så framträder en helt eller delvis annan bild av mål än den man ofta möter ute i arbetslivet. Denna forskning ger vid handen mål som ett synnerligen effektivt sätt att motivera och engagera, främja trivsel, minska stress, samt positivt påverka resultat och arbetsprestationer. Hur det kan komma sig att forskningen på mål ger en annorlunda bild än den verklighet vi ofta möter kan vi låta vara osagt, men en möjlig förklaring skulle kunna vara att den forskningsbaserade kunskapen om mål, av en eller annan anledning, inte riktigt nått ut i arbetslivet.
 
Den kommande boken ämnar utgöra en bro mellan forskning och arbetsliv där kunskap om väl fungerande målarbete förhoppningsvis ska kunna passera för att i förlängningen rendera ökad och bättre tillämpning. Boken kommer inte att ge detaljerade bruksanvisningar om hur man går tillväga av den enkla anledningen att sådana oftast blir alltför enkla och banala och därmed tämligen verkningslösa. Snarare ska boken ses som ett försök till överföring av kunskap gällande mekanismer och principer som bör beaktas när man ska arbeta med mål i sin egen verksamhet, och som därmed mer är att betrakta som hjälp till självhjälp i målarbetet. Förhoppningen är att boken ska bidra till kunskap och förståelse för:
 

• Vad mål och målsättningsarbete är för något.
• Olika typer av mål och under vilka förhållanden och förutsättningar dessa lämpar sig bättre och sämre.
• Skillnaden mellan individuella och gemensamma mål och när man bör formulera de ena och de andra.
• Bakomliggande motivationsmekanismer bakom effektiva mål och målsättningsprocesser.
• De viktigaste principerna i effektiva mål och målsättningsprocesser.
• Olika fallgropar med målsättningsarbete.

Som vi flera gånger konstaterat finns det en hel del att vinna på att organisera sig i team. När de sätt på vilka arbetsuppgifter är utformade kräver samarbete och ömsesidigt beroende mellan medarbetarna blir utfallet i regel bättre – i flera olika avseenden.
 
Dessvärre är det inte alltid så det ser ut. Ett vanligare scenario är att verksamheter organiserar sina medarbetare i mindre arbetsgrupper men som dessvärre inte riktigt får förutsättningar att operera som reella team.  Därmed går verksamheten miste om det teambaserade arbetets positiva konsekvenser. Av den anledningen är det viktigt att hålla isär begrepp som grupp, arbetsgrupp och team för att förstå vad som skiljer dessa åt och därigenom också förstå vad som skall till för att utveckla arbetsgrupper till faktiska team.
 
En grupp kan kort definieras som en samling individer som i något avseende hänger ihop och interagerar med varandra och som i något avseende är avskilda från andra samlingar individer.
 
En arbetsgrupp är en grupp i en verksamhet i vilken medlemmarna arbetar ihop för att de fyller olika funktioner som behövs för att genomföra det arbete de är satta att göra. Detta förutsätter dock inte att medarbetarna samarbetar i vidare utsträckning och deras resultat är i regel beroende av i vilken utsträckning respektive medlem ”drar sitt strå till stacken”.
 
Ett team är en arbetsgrupp med ett gemensamt uppdrag och som samarbetar mot ett gemensamt mål. I ett team råder ett ömsesidigt beroende vilket innebär att varje teammedlems insats är beroende hur övriga medlemmar agerar. Vad person A i ett team gör påverkas av vad person B och C gör och vice versa. I ett team analyserar medlemmarna tillsammans hur väl de samarbetar för att genomföra sitt uppdrag och nå sitt gemensamma mål.
 
Hur väl ett team fungerar beror till stor del på i vilken utsträckning teamet kan klargöra sitt uppdrag och mål samt hur väl man analyserar och anpassar sitt sätt att samarbeta. Så även om team överlag har många fördelar i jämförelse med grupper så kan vi också konstatera att vissa team fungerar bättre än andra team. Detta innebär därför två saker:
 
1. Det finns mycket att vinna av att både bygga team av grupper.
2. Det finns mycket att vinna att bygga vidare i befintliga team.
 
Ofta kallar vi sådana aktiviteter för teambuilding. Men fungerar sådana insatser verkligen? Om vi skall tro teamforskningen så tycks det faktiskt vara så. En metastudie av Klein med flera (2009) som vi tidigare skrivit om här på bloggen visade att teambuilding överlag hade en positiv effekt på teamarbete.
 
De typer av insatser som visade starkare effekt än övriga var de som var baserade på målsättningar och de som var inriktade på att hjälpa teamet att klargöra roller och ansvarsområden. Alltså är det primärt där som teambuldingaktiviteter bör fokuseras även om också utveckling av interpersonella relationer i teamet och arbete med problemlösning får stöd i metastudien.
 
Därmed är följande att rekommendera organisationer som vill dra nytta av teamarbetets positiva effekter:
 
1. Först och främst bör man organisera arbetsgruppers arbetsuppgifter på sådant sätt att de förutsätter reella team.
2. Därefter bör organisationen avsätta tid för att utveckla dessa arbetsgrupper till faktiska team.
3. Slutligen bör organisationen fortsätta att utveckla dessa team med teambyggande insatser.
 
 
För dig som är mer intresserad av praktiska aktiviteter för teambuilding rekommenderar vi Team Pro workbook som du hittar här på www.teampro.se