Vilken betydelse har teamledares beteende för teams förmåga att hantera kriser och svåra utmaningar? Detta var föremål för en studie av Sommer m fl. (2015) publicerad i Group & Organization Management.
 
Vad var syftet med studien?
En organisations överlevnad genom krisartade perioder av svår stress och osäkerhet beror i stor utsträckning på medarbetarnas förmåga att tålmodigt hålla ut, inte låta sig nedslås, snabbt återhämta resurser och anpassa sig till rådande omständigheter. Denna förmåga brukar gå under det engelska namnet resilience (svenska ungefär motståndskraft) och definieras som upprätthållande av positiv anpassning under utmanande omständigheter. En viktig källa till dylik motståndskraft är de känslor och affektiva tillstånd som individer upplever i en situation där positiva känslor visat sig bredda och fördjupa arsenalen av strategier och redskap för att hantera den svåra situationen.
 
Den mesta forskning som hittills bedrivits på krisledarskap har haft högre chefers agerande i fokus. Detta trots att ledare och medlemmar av första linjens team rimligen borde vara av yttersta vikt i detta avseende eftersom deras beslut och handlingar påverkar hanteringen av en kris mer direkt, t ex gentemot kunder och brukare av organisationens tjänster och produkter såsom exempelvis är fallet inom sjukvården. Syftet med denna studie var att undersöka hur teamledares beteenden i krisperioder påverkade deras teams känslomässiga upplevelser och därigenom deras motståndskraft.
 
Hur gick man tillväga?
Data samlades in från två större sjukhus och 17 mindre vårdinrättningar i Kanada under en krisartad period åren 2007-2008 där tillgången på sängar åt patienterna var så begränsad att vårdförmågan seriöst hotades. Via enkätutskick skattade 52 teamledare och 426 teammedlemmar frågor som handlade om motståndskraft, känslomässiga tillstånd och ledarbeteenden varefter statistiska analyser genomfördes för att kartlägga kopplingen mellan ledarens beteenden, känslomässiga tillstånd och motståndsbeteenden i teamet.
 
Vad kom man fram till?
Resultaten visade att ledarens beteende har betydelse för motståndskraft, delvis via påverkan av teammedlemmarnas känslomässiga upplevelser under en krisperiod. Ledare som uppvisade hög grad av så kallade transformerande ledarbeteenden (förebild, måla upp hoppfulla visioner, uppmuntra till kreativ problemlösning, omtanke om enskilda individer) hade teammedlemmar som upplevde högre grad av positiva känslor och lägre grad av negativa känslor, och som uppvisade fler konstruktiva motståndsbeteenden. Ledare som uppvisade transaktionellt ledarskap fokuserat på att övervaka och korrigera fel och avvikelser hade medarbetare som sedermera uppvisade mindre grad av motståndskraft.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Resultaten av denna studie har i huvudsak två implikationer. Dels belyser den betydelsen av att rekrytera personer som har förutsättningar för att uppvisa transformerande ledarskap och dels belyser den betydelsen av träning och utbildning för teamledare i transformerande ledarskap för att främja anpassningsbara och motståndskraftiga team i perioder av kris.
 
Referenser
Sommer, S. A., Howell, J. M., & Hadley, C. N. (2015). Keeping Positive and Building Strength: The Role of Affect and Team Leadership in Developing Resilience During an Organizational Crisis. Group & Organization Management, 41(2), 172-202.
 

I en publikation i Journal of Applied Psychology från 2015 undersökte Li med flera vilken betydelse enskilda individers så kallade ”extra milen” beteenden har för teamsamarbete och teamprestationer.
 
Vad var syftet med studien?
Team består av enskilda individer som samarbetar för att utföra vissa uppgifter och lösa vissa problem. Även om det kan tyckas självklart att olika teammedlemmar har olika stor betydelse för teamets samarbete och prestationer så har den mesta teamforskningen haft teamet som helhet (t ex. genomsnittlig personlighet, teamets allmänna kommunikationsstruktur etc.) snarare än enskilda teammedlemmar som fokus när man studerat teamprocesser och teamprestationer.
 
I denna studie undersöktes hur den teammedlem som av övriga teammedlemmar ansågs uppvisa högst grad av hjälpbeteenden (konsekvent agera hjälpsamt gentemot övriga teammedlemmar) och den som uppvisade högst grad av konstruktiva ifrågasättanden (utmana status quo och aktivt söka lösningar på problem) påverkade teamets sammantagna prestation och samarbetsprocesser. Dessa teammedlemmar, som i studien gick under benämningen ”Extra milers” var inte nödvändigtvis samma personer. Man undersökte även hur denna effekt påverkades av hur centrala (frekvent kommunikation och arbetsutbyte med övriga teammedlemmar) dessa teammedlemmars positioner i teamet var.
 
Hur gick man tillväga?
87 team, bestående av totalt 659 personer, verksamma i en petrokemisk organisation bedömde (via skattningsskalor) teamets samarbetsprocesser samt varje enskild teammedlems position (centralitet) i teamet, och i vilken utsträckning varje person agerade hjälpande och konstruktivt ifrågasättande. Varje teammedlem fick således en genomsnittspoäng avseende centralitet, hjälpbeteenden och konstruktiva ifrågasättande. Även teamen som helhet fick med detta tillvägagångssätt genomsnittliga poäng på dessa ”extra milen” beteenden vilket gjorde det möjligt att jämföra enskilda individers betydelse med teamet som helhet avseende goda teamprocesser och teamprestationer. Teamledarna gjorde bedömningar av teamets prestationer och kreativitet och därefter beräknades samband mellan de variabler som ingick.
 
Vad kom man fram till?
”Extra milen” beteenden visade sig, i enlighet med hypotesen och föga förvånande, generellt vara av betydelse för goda teamprocesser och prestationer, framförallt när de utförs av personer med central position i teamet, dvs av de som har ett frekvent utbyte med många av de övriga teammedlemmarna. Det mest intressanta fyndet var dock att grad av dessa beteenden hos de som bedömdes utföra dessa i störst utsträckning hade större betydelse för teamets sammantagna teamprocesser, kreativitet och prestation än teamets genomsnittliga grad av ”extra milen” beteenden. Med andra ord, att ha en person i en central position i teamet som utförde en hög grad av "extra milen" beteenden tycktes vara viktigare för teamet än att teamet i genomsnitt hade relativt hög förekomst av dylika beteenden men saknade en central person som "extra milade" högfrekvent.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Denna studie belyser vilken betydelse enskilda medlemmar kan ha för ett teams samlade prestationer och teamprocesser varför det är viktigt att identifiera de personer som är att betrakta som ”Extra milers” och verka för att dessa får en mer central position i sina respektive team och att dessa blir synliggjorda. Det är också viktigt att utbilda team i betydelsen av hjälpbeteenden och konstruktiva ifrågasättanden och säkerställa att de personer som inte agerar på ett sådant sätt inte är de personer som har mest frekvent kontakt och samarbete med flest övriga teammedlemmar.
 
Referenser
Li, N., Zhao, H. H., Walter, S. L., Zhang, X.-A., & Yu, J. (2015). Achieving More With Less: Extra Milers’ Behavioral Influences in Teams. Journal of Applied Psychology, 100(4), 1025–1039.

Ett av de allra mest studerade fenomenen inom teamforskningen är betydelsen av mångfald i termer av personlighet (se tidigare inlägg), kön, ålder, etnicitet, erfarenhet, utbildning etc. Denna forskning har renderat ett flertal meta-analyser (se referenserna nedan) och kan sägas vara rätt vedertagen.
 
Vad var syftet med studierna?
I de publicerade meta-analyserna om mångfaldens betydelse så har man i huvudsak varit intresserad av att undersöka huruvida det råder ett samband mellan mångfald, effektiva teamprocesser (se tidigare inlägg) och olika former av outputs (produktivitet, ekonomiskt resultat, omsättning av medlemmar etc.).
 
I regel har man studerat mångfald avseende sådan som är direkt relaterad till arbetet och de uppgifter som ska utföras och mångfald som inte är direkt relaterad till arbetet men som mer återspeglar individuella skillnader hos deltagarna avseende exempelvis ålder, kön, etnicitet.
 
Hur gick man tillväga?
I en meta-analys så börjar man med att ställa samman all befintlig forskning man kan finna om en företeelse i databaser och via andra källor (presentationer på vetenskapskonferenser, kommunikation med etablerade forskare i området etc.). Därefter, utifrån på förhand fastställda kriterier, gör man ett urval av de studier som uppfyller dessa avseende innehåll och kvalitet. Själva meta-analysen som därefter genomförs är en statistisk metod för att i stort sett beräkna genomsnittliga effekter (samband mellan variabler eller orsak-verkan samband), vilket renderar ett slags sammanfattning av ett avgränsat forskningsområde som oftast är mer reliabelt än resultaten från enskilda studier. I de meta-analyser som bedrivits på mångfald har precis detta tillvägagångssätt tillämpats.
 
Vad kom man fram till?
Tvärtemot vad som ibland hävdas i mediala och populärvetenskapliga sammanhang, visar samtliga meta-analyser att teamets mångfald har väldigt liten betydelse för såväl sammanhållningen i gruppen som för faktisk prestation. I boken To team or not to team ges en mer specifik genomgång av denna forskning för den som önskar läsa vidare.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Om man har för avsikt att skapa goda förutsättningar för ett team att prestera väl så är det sannolikt bättre att rikta blicken mot andra faktorer som har betydligt större betydelse, till exempel teammedlemmarnas personlighet och generella mentala förmåga (om det handlar om rekrytering) eller teambuilding och teamträning (om det handlar om utvecklingsinsatser). Mångfald bör eftersträvas, inte av prestationsskäl, utan av moraliska skäl där forskningen visar att de inte finns några prestationsbaserade skäl att utesluta eller göra det svårare för vissa grupper att ta plats i arbetslivet.
 
Det är också rimligt att anta att jobbrelaterad mångfald borde kunna ha en betydligt större betydelse för teamets prestationer men att många team är dåliga på att tillvarata de olika kompetenser och perspektiv som mångfalden för med sig. Att skapa tydliga strukturer för hur teammedlemmars olika perspektiv ska kunna tillvaratas är sannolikt att eftersträva, något vi behandlar i ett kommande inlägg.
 
Referenser
Joshi, a., & Roh, H. (2009). The role of context in work team diversity research: A meta-analytic review. Academy of Management Journal, 52(3), 599–627.
Bell, S. T., Villado, A. J., Lukasik, M. A., Belau, L., & Briggs, A. L. (2010). Getting specific about demographic diversity variable and team performance relationships: A meta-analysis. Journal of Management, 37(3), 709–743.
Bowers, C. A., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in work teams: A meta-analysis. Small Group Research, 31(3), 305–327.
Homberg, F., & Bui, H. T. M. (2013). Top management team diversity: A systematic review. Group & Organization Management, 38(4), 455–479.
Van Dijk, H., van Engen, M. L., & van Knippenberg, D. (2012). Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119(1), 38–53.
Webber, S. S., & Donahue, L. M. (2001). Impact of highly and less jobb-related diversity on work group cohesion and performance: a meta-analysis. Journal of Management, 27, 141–162.

Inom idrotten är träning en mer eller mindre självklar företeelse hos ett lag som önskar utveckla sin gemensamma förmåga att prestera väl. Detsamma gäller i vissa yrkesgebit, inom vilka teamträning är vanligt förekommande, t ex inom militären, brandförsvaret, polis, sjukvård etc. Även om man kan tycka att det borde vara självklart att teamträning är av godo för de flesta team så är det intressant att se om de gynnsamma effekterna återfinns även utanför idrotten, något som två meta-analyser från 2008 respektive 2012 i Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society ämnade finna svaret på.
 
Vad var syftet med studierna?
Teamträning avser kort och gott de insatser där teamet som helhet, eller delar av teamet, övas och drillas i syfte att hjälpa teamets medlemmar att bli medvetna om, lära sig och få övning i olika teamkompetenser och prestationsprocesser medan de får feedback på och själva reflekterar över sina gemensamma prestationer och sitt samarbete.
 
Det kan exempelvis handla om att få övning i de färdigheter som krävs då man faktiskt utför sina arbetsuppgifter tillsammans, vilket till exempel kan handla om att i realistiska situationer öva på kommunikation och koordination, att utföra momenten under hög stress och gradvis ökad svårighetsgrad, att rotera och prova på andra teammedlemmars uppgifter, att successivt minska kommunikationen utan att tappa i prestation etc.
 
Det kan också handla om att övas i att systematiskt och strukturerat dra lärdom av genomförda insatser i form av så kallade after-action reviews eller team debriefs samt att få träna på att hantera relationerna i teamet, t ex metoder för konflikthantering, lyssnandeträning etc.
 
Hur gick man tillväga?
Befintlig forskning meta-analyserades för att kunna finna ett konvergerande resultatmönster avseende effekterna av olika former av teamträning. 
 
Vad kom man fram till?
Man fann kort sammanfattat att teamträning är ett effektivt sätt att utveckla och förbättra teamprocesser och teamprestationer, rentav mer effektivt än metoder för teambuilding (som presenterats i ett tidigare inlägg). After-activity reviews/team debriefs visade sig till exempel i genomsnitt förbättra teamprestationer med 20-25 %. Inte heller är det enbart den faktiska prestationen som visade sig gynnas av träning. Kunskaps- och kompetenstillväxt, positiva känslomässiga upplevelser (t ex sammanhållning, trivsel) och, framförallt, det faktiska samarbetet före, under och efter olika arbetsepisoder tycks också gynnas också av träning tillsammans. Kort och gott, det lönar sig att träna sitt team.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
After-action reviews är ett mycket konkret tillvägagångssätt på hur man kan utveckla sitt team, ett bra exempel där forskning möter tillämpning. Mer om teamträning och om after-action reviews finns att läsa i To team or not to team.
 
Referenser
Salas, E., DiazGranados, D., Klein, C., Burke, C. S., Stagl, K. C., Goodwin, G. F., & Halpin, S. M. (2008). Does team training improve team performance? A meta-analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 50(6), 903–933.
 
Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2012). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 55(1), 231–245.

Många är de team och arbetsgrupper som vid något tillfälle tagit del av någon form av teambuildinginsats. I en meta-analys publicerad av Klein med flera (2009) i Small Group Research undersöktes om dylika insatser har någon egentlig effekt.
 
Vad var syftet med studien?
Teambuildinginsatser är en av de vanligaste formerna av utvecklingsinsatser som genomförs i och gentemot team och arbetsgrupper. Teambuilding kan ses som en uppsättning formella och informella metoder, baserade på dialog och reflektion i syfte att hjälpa teamet att utveckla sina interna relationer, formulera mål, klargöra inbördes roller och lösa diverse problem som förhindrar teamet att uppnå sina mål.
 
Syftet med studien var att undersöka ifall befintlig forskning kan påvisa en gynnsam effekt av olika typer av teambuildinginsatser, en mycket befogad frågeställning givet det frekventa bruket av teambuilding.
 
Hur gick man tillväga?
Man gick igenom befintlig forskning på teambuildinginsatser och utförde en så kallad meta-analys för att få en sammanfattande bild av vad denna forskning kommit fram till.

Man delade där in teambuilding i fyra övergripande kategorier (baserat på befintlig tidigare forskning) för att kunna jämföra de eventuella effekterna av dessa:

Målsättning – Att formulera mål för teamet och eventuellt de enskilda individerna som ingår i teamet, samt att göra teamets medlemmar involverade i, och engagerade, i utformande av strategier och handlingsplaner för att uppnå dessa mål.

Interpersonella relationer – Att främja relationerna och klimatet i teamet genom att exempelvis prata om hur det är och hur man vill ha det i teamet, ge varandra konstruktiv och uppmuntrande feedback etc.

Rollklargöring – Att tala igenom och tydliggöra vilka förväntningar var och en av teamets medlemmar har på sig själva och på varandra avseende roller och ansvarsområden och att skapa acceptans för de respektive rollerna.

Problemlösning – Att identifiera problem och utmaningar som teamet har eller står inför och att involvera teamet i att söka lösningar och skapa handlingsplaner för dessa. 
 
Vad kom man fram till?
Den viktigaste slutsatsen var att teambuildinginsatser, oavsett kategori, överlag tycks ha en gynnsam effekt på teamarbete. De typer av insatser som visade starkare effekt än övriga var de som var baserade på målsättningar och de som var inriktade på att hjälpa teamet att klargöra roller och ansvarsområden.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Med dessa resultat i åtanke så kan man då konstatera att det tycks vara en god idé att satsa på teambuildinginsatser. En strukturerad teambuildinginsats som integrerar de olika kategorierna av insatser ovan är TPI.
 
Referens
Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., & Goodwin, G. F. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40(2), 181–222.

Teamforskningen visar tydligt (och föga förvånande) att team som arbetar resultatorienterat, fokuserar på rätt saker och som kontinuerligt utvärderar sitt arbete presterar bättre än team som inte gör det. Men hur säkerställer man att teamet faktiskt gör det?
 
Ett tillvägagångsätt är att tillämpa en strukturerad metod för ovan nämnda aktiviteter. I boken Evidence-based productivity improvement beskriver Robert Pritchard just en sådan metod - Productivity Measurement and Enhancement system eller ProMES. Boken innehåller en grundlig genomgång av den teoretiska grund på vilken ProMES vilar, en sammanfattning av empirin för denna teori och konkreta riktlinjer för hur man tillämpar denna kunskap i praktiken. 
 
Så vad är då ProMES? Kort och gott kan ProMES beskrivas som ett evidensbaserat sätt att närma sig produktivitetsökning på arbetsplatsen. Metoden går ut på att teamen klart och tydligt definierar och bryter ner sina övergripande resultatmål i mätbara beståndsdelar. Dessa beståndsdelar viktas beroende på hur de relaterar till helhetsresultatet. Faktorer som är ytterst relevanta för helhetsresultatet viktas högre än mindre relevanta faktorer. På så vis skapas ett mätsystem för att kontinuerligt samla in information som löpande kan återkopplas till teamet. Systemet blir således en bestående feedbackloop där man, genom att ta hänsyn till resultaten på de olika måtten och hur dessa är viktade, kan fokusera sina arbetsinsatser på de mest relevanta delarna. ProMES hjälper oss med andra ord att fokusera på rätt saker och optimera hur vi prioriterar olika inslag i arbetsvardagen. 
 
ProMES har de senaste åren fått mycket starkt stöd i forskningen och har utvärderats vetenskapligt inom många olika områden. Bland annat publicerades en studie av ProMES-implementering i svensk trafikpolis för ett par år sedan som visade på mycket goda resultat. 2008 publicerades också en metastudie som summerade resultaten från 83 fältstudier av ProMES. Genom metastudien kunde författarna dra slutsatserna att ProMES resulterade i betydliga och bestående effekter inom ett brett spektra av verksamheter. 
 
För den som vill läsa mer om ProMES rekommenderas boken Evidence-based productivity improvement som är författad av Robert Pritchard tillsammans med Sallie Weaver och Elissa Ashwood.
 
Studien av ProMES i svensk trafikpolis heter Improving Performance in a Swedish police traffic unit: Results of an intervention och publicerades i Journal of Criminal Justice (2009:37). 
 
Metastudien som undersökte effekterna av ProMES, med titeln  The Productivity Measurement and Enhancement System: A Meta-Analysis, finns att läsa i Journal of Applied Psychology (2008:93).
 
Vill du veta mer om ProMES? Kontakta oss på Ledarskapscentrum eller vänd dig direkt till Kenneth Malm på ProMES (www.promes.se).

ProMES kan med fördel användas i kombination med TPI.

I en nyligen publicerad artikel i Journal of Applied Psychology presenterar ett forskarteam med holländaren Bart De Jong i spetsen resultaten av en meta-analys av kopplingen mellan tillit inom team och teamprestationer.
 
Vad var syftet med studien?
Tillit i ett team har att göra med i vilken utsträckning individer i ett team känner en övertygelse om att övriga teammedlemmar kommer att fullgöra sina åtaganden och dra sina strån till stacken. Även om tillit i populära kretsar brukar anföras som ett av de viktigaste tillstånden i effektiva team och även om en hel del forskning har bedrivits om tillit i olika sammanhang så har det saknats en systematisk sammanställning av forskningen på betydelsen av tillit just i teamsammanhang. Detta fram tills nu vill säga då Bart De Jong med kollegor tagit sig an befintlig forskning meta-analytiskt för att kunna lägga fram en mer enhetlig bild av om, och i så fall hur, tillit egentligen är relaterat till teamprestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarteamet identifierade 112 oberoende studier (data från totalt 7763 team) som undersökt sambandet mellan tillit och någon form av teamprestation och som bedömdes uppfylla kriterierna för att ingå i meta-analysen. Förutom att besvara den huvudsakliga frågeställningen om huruvida teamprestation var positivt relaterad till tillit i team så studerades även betydelsen av ett antal så kallade moderatorer (kort och gott om sambandet mellan tillit och teamprestation är svagare, starkare, obefintligt eller rentav negativt i närvaro av dessa):
 

• Hade tillit starkare koppling till teamprestation i team som har hög grad av ömsesidigt beroende (gemensamma mål, arbetsuppgifter som kräver samarbete, gemensam uppföljning)?
• Var kopplingen mellan tillit och teamprestation beroende av om det rörde sig om virtuella eller face-to-face team?
• Påverkades kopplingen mellan tillit och teamprestation av hur länge teamet hade existerat?
• Var kopplingen mellan tillit och teamprestation relaterad till hur mycket makt och beslutsmandat var utspritt i teamet?
• Spelade det någon roll hur kompetenser och förmågor var utspridda i teamet för den eventuella kopplingen mellan tillit och teamprestation.

 
Vad kom man fram till?
Meta-analysen visade att tillit och teamprestation har ett medelstarkt signifikant samband. Detta samband var dock starkare i team som hade hög grad av ömsesidigt beroende, utspritt beslutsmandat/makt och utspridda kompetenser/förmågor. Med andra ord, tilliten mellan teamets medlemmar tycktes vara av större betydelse i de team där man var beroende av varandras prestationer, där många fick vara med och bestämma och där det inte bara var en eller få personer som satt på kompetens och förmåga.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Denna meta-analys visar att tillit är ett viktigt fenomen i team. Särskilt viktigt är det i de team där kraven på riktigt teamarbete är stora, där teamet fattar beslut gemensamt och där kompetenser och förmågor i teamet är relativt mixade. Tillit kan stärkas genom exempelvis gemensam träning/övning, klargörande av roller och after-action reviews. Team Pro inventory är ett teamutvecklingskoncept som bland annat åsyftar främjande av tillit i ett team.
 
Referens
De Jong, B. A., Dirks, K. T., & Gillespie, N. (2016, April 28). Trust and team performance: a meta-analysis of main effects, moderators, and covariates. Journal of Applied Psychology. Advance online publication.