Hur funktionella och dysfunktionella ledningsgrupper smittar sina organisationer

Spelar det egentligen någon roll för medarbetarna i en organisation hur väl samarbetet i en ledningsgrupp fungerar? Denna fråga adresserades i en intressant artikel publicerad i Human Relations av forskarna Raes, Bruch och De Jong (2013)
 
Vilket var syftet?
Det finns goda vetenskapliga belägg för att teams sätt att samarbeta, interagera och bemöta varandra före, under och efter episoder av arbete är av stor betydelse för deras effektivitet, hållbarhet och prestationer. I de flesta organisationer återfinns en högsta ledningsgrupp och de flesta skulle nog påstå att dessa är viktiga team i en organisation. Detta till trots så har forskningen på ledningsgrupper främst tittat på deras betydelse för organisationers ekonomiska resultat medan det förvånansvärt nog inte bedrivits särskilt mycket forskning på vilken betydelse kvaliteten i sådana viktiga teams samarbete har för de övriga medarbetarna i organisationen.
 
Å ena sidan skulle man kunna hävda att det som händer i ledningsgruppen sker innanför slutna dörrar, alltför långt från medarbetarna ute i verksamheten för att ha någon direkt påverkan på deras motivation, arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. Å andra sidan kan ledningsgruppens samarbete, eller brist på detsamma, läcka ut från ledningsgruppsmötena och sprida sig i organisationen via exempelvis förmedlande av eniga eller icke eniga budskap vilket skulle kunna inverka positivt respektive negativt på medarbetarnas upplevelser och beteenden.
 
Syftet med denna studie var att helt enkelt testa vilken betydelse ledningsgruppers samarbete (eller brist på samarbete) i termer av exempelvis gemensamt beslutsfattande och öppen informationsdelning hade för medarbetarna i en rad olika organisationer.
 
Hur gick man tillväga?
Forskarna samlade in enkätdata avseende ledningsgruppsamarbete (t ex. hjälp/stöd till varandra att möta deadlines, öppen informationsdelning, gemensamt beslutsfattande) från 191 personer tillhörandes 63 ledningsgrupper i lika många organisationer. Man samlade även in enkätdata från drygt 5000 medarbetare i dessa organisationer avseende i vilken utsträckning medarbetarnas kompetenser, förmågor och resurser användes på ett för organisationerna konstruktivt och produktivt sätt (i studien benämndes detta för produktiv energi), hur tillfreds medarbetarna upplevde sig vara med sina arbetssituationer samt medarbetarnas intentioner att lämna sin arbetsplats.
 
Vad kom man fram till?
Resultatet visade att samarbetsbeteenden i ledningsgrupper var positivt relaterade till produktiv energi hos medarbetarna. Denna form av produktiva resursutnyttjande och prestationer var i sin tur positivt relaterad till arbetstillfredsställelse, samt negativt relaterad till intentioner att sluta. Summa summarum kan man således säga att det rimligen är en god ide att satsa på att utveckla (med teamträning och teambuilding, t ex så här) ledningsgrupper, inte bara för gruppens egna medlemmar.
 
Referens
Raes, A. M. L., Bruch, H., & De Jong, S. B. (2013). How top management team behavioural integration can impact employee work outcomes: theory development and first empirical tests. Human Relations, 66(2), 167-192.