Ska man alltid behandla team som helheter eller finns det en poäng med att offentligt synliggöra och uppmuntra enskilda teammedlemmars prestationer. Om detta handlar en nyligen publicerad studie av Li m fl. (2016) i Journal of Applied Psychology.
 
Vad var syftet med studien?
I många organisationer tillämpas olika former av sociala belönings- och uppmuntransmodeller såsom exempelvis ”månadens medarbetare” i vilka en eller flera enskilda medarbetare, ofta till offentlig beskådan, får ta emot en utmärkelse för sina arbetsinsatser eller för hur vederbörande har agerat som medarbetare. I de flesta organisationer arbetar människor i olika former av sociala nätverk där team är ett mycket vanligt sätt att organisera sig. Frågan är om individuella utmärkelser av enskilda teammedlemmars insatser är av ondo eller godo för övriga prestationen hos teammedlemmar och teamet som helhet. Syftet med studien var att undersöka just detta.
 
Hur gick man tillväga?
Studien bestod i själva verket av tre delstudier (två lab- och en fältstudie) bestående av 24, 40 respektive 52 team. I de två första studierna lät man studentgrupper arbeta i team om fyra personer. Dessa fick först en individuell uppgift som gick ut på att bygga så många origamifigurer som möjligt under en viss tid följt av en teamuppgift som gick ut på att bygga ett så högt torn som möjligt med sina origamifigurer. Efter detta fick hälften av teamen reda på vilken enskild teammedlem som byggt flest individuella origamis följt av en applåd av experimentledaren varefter ytterligare en runda av först individuell och därefter teamuppgift genomfördes. Man jämförde således förändringen i såväl individuell som teamprestation hos de team som fått återkoppling på bästa individuella prestation med de som inte fått det.
 
I delstudie tre genomfördes ett fältexperiment i en organisation inom tillverkningsindustrin som hade befintliga team som genomförde sina faktiska arbetsuppgifter såväl som befintliga bedömningar av medarbetarnas prestationer. Här delades teamen på hälften där ena halvans högst presterande teammedlem fick emotta en offentlig utmärkelse medan den andra halvan inte hade något sådant förfarande. Samtliga medarbetares och teams prestationer i bägge betingelserna dokumenterades före utmärkelsen såväl som några veckor efter utmärkelsen vilket möjliggjorde att jämföra de bägge grupperna av team med varandra.
 
Vad kom man fram till?
I samtliga tre delstudier fann man att såväl de individuella prestationerna som teamets gemensamma prestation förbättrades i de team som uppmärksammat den bäst presterande teammedlemmen jämfört med de team som inte gjorde det. Man fann även att denna effekt särskilt gällde i de fall där den bäst presterande teammedlemmen hade en central roll i teamet, det vill säga kommunicerade och samarbetade frekvent med många övriga teammedlemmar.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Social uppmuntran såsom utmärkelser verkar kunna ha en positiv effekt inte bara på den som tar emot den utan även på övriga medlemmar i vederbörandes team och deras gemensamma prestation. Att tillämpa sådana individuellt fokuserade belöningsmetoder bör dock ses som ett komplement till kollektiv uppmuntran och belöning som kan tillämpas då och då. Man ska också komma ihåg att det i detta fall rör sig om sociala belöningar och man ska inte vilseledas att utifrån detta dra slutsatsen att instrumentella belöningar (t ex ekonomisk bonus) utdelade till enskilda teammedlemmar har samma gynnsamma inverkan på teamet som helhet.
 
Referens
Li, N., Zheng, X., Harris, T. B., Liu, X., & Kirkman, B. L. (2016). Recognizing “Me” Benefits “We”: Investigating the Positive Spillover Effects of Formal Individual Recognition in Teams. Journal of Applied Psychology, 101(2), 925–939.

På vilket sätt påverkas teamets prestationer av vilka känslor som lockas fram av dess ledare? Detta studerades av Madrid m fl. (2016) och resultaten publicerades i Journal of Applied Psychology.
 
Vad var syftet med studien?
Mängder av forskning har visat att teamledares sätt att agera och utöva ledarskap i team har en avgörande betydelse för teamets prestationer och utveckling såväl som för teammedlemmarnas trivsel och välbefinnande. En central komponent i ledarskap, såväl som i alla mänskliga relationer, är de känslor som formas och utvecklas hos inblandade parter.

Känslomässig närvaro är ett begrepp som relativt nyligen börjat studeras inom personlighetspsykologin och definieras som de känslomässiga (positiva eller negativa) upplevelser som en person tenderar att överlag locka fram hos andra personer. Vissa personer tycks överlag, genom sitt sätt att agera och sin blotta uppenbarelse, få andra människor att uppleva positiva känslor (glädje, inspiration, trygghet etc.) medan andra tenderar att påverka sin omgivning negativt på det känslomässiga planet (t ex. stress, irritation, tristess). Känslomässig närvaro beror såklart till stor del på hur en person beter sig gentemot andra men kan också vara en konsekvens av mer subtila faktorer som är svåra att fånga upp om man enbart ska beskriva en persons beteende.
 
Även om det kan tyckas rätt självklart att de känslor man upplever i en persons närvaro torde påverka hur man fungerar och presterar så har detta inte tidigare undersökts i teamsammanhang. Syftet med denna studie var att undersöka hur teamledares känslomässiga närvaro påverkade teams informationsutbyte (hur mycket teammedlemmarna delar med sig av information) och innovativa prestationer.
 
Hur gick man tillväga?
Data samlades in med hjälp av standardiserade enkäter (avseende känslomässig närvaro, grad av informationsutbyte och innovativ prestation) från 156 team (totalt drygt 1000 personer) i några privata och offentliga organisationer.  Hypotesen var att positiv känslomässig närvaro skulle visa sig ha ett positivt samband med innovativ prestation såtillvida att ju mer positiva känslor teamen upplevde i interaktionen med sina respektive teamledare, desto bättre innovativa prestationer skulle de uppvisa. Det motsatta förhållandet antogs gälla för negativ känslomässig närvaro.
 
Dessa tänkta samband antogs vidare förklaras helt eller delvis genom den grad av informationsutbyte som upplevdes äga rum i teamen, där positiv känslomässig närvaro antogs leda till ökat informationsutbyte vilket i sin tur skulle vara kopplat till bättre innovativa prestationer och vice versa (negativ känslomässig närvaroàmindre informationsutbyteàsämre innovationsprestation).
 
Vad kom man fram till?
Resultaten gav stöd för de tänkta sambanden mellan positiv respektive negativ känslomässig närvaro och innovativa prestationer. De gav även stöd till hypotesen om att informationsutbyte fungerade som en mediator i detta samband, det vill säga känslomässig närvaro påverkade informationsutbytet vilket i sin tur påverkade innovativ prestation.
 
Hur kan vi använda dessa slutsatser?
Resultaten från denna studie är intressanta och kommer säkerligen att rendera fler studier. Ur en praktisk synpunkt så tyder detta på att känslomässig närvaro är en faktor som kan vara av intresse att beakta såväl vid rekrytering och urval av teamledare som vid utvecklingsinsatser riktade mot teamledare. Vid exempelvis ledarfeedback kan det vara av intresse att förse teamledaren med information inte enbart avseende hur han eller hon upplevs agera, utan även avseende vilka känslor vederbörandes team upplever i interaktionen med honom eller henne.
 
Referens
Madrid, H. P., Totterdell, P., Niven, K., & Barros, E. (2015). Leader affective presence and innovation in teams. Journal of Applied Psychology, 101(5), 673–686.